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品牌延伸成功的七大關(guān)鍵 |
| 點(diǎn)擊次數(shù)：3900 發(fā)布時(shí)間：2018-8-30 16:39:53 |
| ——品牌延伸對(duì)智者來說是一場(chǎng)盛宴，而對(duì)無知者來說則是噩夢(mèng)的開始! 成功的品牌延伸為企業(yè)帶來的好處毋庸置疑：它可以使新產(chǎn)品很快打開市場(chǎng);它可以節(jié)約新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的費(fèi)用，節(jié)約營(yíng)銷成本;它可以豐富母品牌旗下的產(chǎn)品線，給客戶帶來更加完整的選擇;它可以給母品牌注入新鮮感和活力，有助于母品牌資產(chǎn)與價(jià)值的提升，樹立行業(yè)綜合品牌;它可以依靠使不同產(chǎn)品在各自的市場(chǎng)上取得成功而提升母品牌形象。 失敗的品牌延伸所帶來的問題也同樣不少：失敗的品牌延伸會(huì)使原本清晰的母品牌形象 變得模糊不清從而造成消費(fèi)者的困惑;失敗的品牌延伸降低了母品牌在市場(chǎng)上的專業(yè)化形象，并有可能沖淡母品牌的品牌個(gè)性;而且一旦個(gè)別產(chǎn)品在市場(chǎng)上失敗，就可能會(huì)給其他產(chǎn)品和母品牌帶來連帶損失。 對(duì)多數(shù)企業(yè)來說，問題不是考慮品牌是不是應(yīng)該延伸，而是考慮品牌應(yīng)該何時(shí)延伸、向何處延伸以及如何進(jìn)行延伸。一個(gè)正確的品牌延伸決策，必須要堅(jiān)持客戶導(dǎo)向和品牌資產(chǎn)提升導(dǎo)向。一個(gè)業(yè)績(jī)導(dǎo)向的品牌延伸決策很有可能反而是個(gè)可怕的陷阱。品牌延伸必須慎之又慎，有所為，有所不為。 大類延伸(也即間斷延伸)應(yīng)該遵循的三個(gè)關(guān)鍵性原則 原則一：品牌大類延伸(也即間斷延伸)應(yīng)該著眼于品牌的情感特征而非物理或產(chǎn)品性能。 一個(gè)汽車品牌是否可以延伸到筆記本電腦? 捍馬(HUMMER)品牌是通用汽車旗下的一個(gè)著名越野汽車品牌。2005年，通用汽車公司授權(quán)位于華盛頓州斯伯肯市的專用電腦廠商Itronix公司生產(chǎn)HUMMER(悍馬)品牌的軍用級(jí)筆記本。該品牌筆記本主要面向的客戶群是那些經(jīng)常在戶外工作，對(duì)筆記本電腦的耐用性和堅(jiān)固性要求比較高的人群。通用汽車公司要求Itronix公司以制造軍用筆記本的標(biāo)準(zhǔn)和制作工藝來制造這款筆記本，使得這款筆記本能和悍馬車一樣輕松應(yīng)付各種惡劣的戶外環(huán)境，產(chǎn)品一經(jīng)推出便受到客戶的熱烈追捧。 一個(gè)恰當(dāng)?shù)钠放蒲由鞕C(jī)會(huì)應(yīng)該著眼于品牌的情感特征而非物理或產(chǎn)品性能。HUMMER(悍馬)品牌向筆記本延伸的成功源于客戶對(duì)捍馬卓越適應(yīng)能力的品牌聯(lián)想被很恰當(dāng)?shù)囊浦驳杰娪霉P記本上。 依靠對(duì)品牌核心價(jià)值中情感因素的科學(xué)分析，任何一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌的核心價(jià)值元素(品質(zhì)、創(chuàng)新、可靠、信任、服務(wù))都可以順利的被延伸到其他類別的產(chǎn)品上，只要是這個(gè)產(chǎn)品與母品牌的產(chǎn)品具有一定關(guān)聯(lián)性且在其他方面不存在明顯的矛盾性。 還有一類延伸，雖然看似合理，但卻可能無法成功。比如技術(shù)含量低的品牌向技術(shù)含量高的行業(yè)延伸，或者技術(shù)含量高的品牌向技術(shù)含量低的行業(yè)延伸，我們把這種情況稱為品牌延伸的“品牌延伸的技術(shù)壁壘”。一個(gè)生產(chǎn)廚房用灶具的品牌希望向大型廚房電器領(lǐng)域延伸，為此它們進(jìn)行了深入的市場(chǎng)調(diào)查和消費(fèi)者訪談，最終他們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者并不認(rèn)同這種延伸。消費(fèi)者普遍認(rèn)為如果這個(gè)品牌生產(chǎn)大型家電，會(huì)使他們產(chǎn)生不信任的感覺：“它沒有這個(gè)技術(shù)力量。”“除非收購(gòu)了其它家電生產(chǎn)廠家，否則不可能。”“我一定不會(huì)買，不相信。”“它本身的產(chǎn)品是不需要什么科技含量的，大家電科技含量比較高。”“那么多成熟品牌可供選擇，我為什么要選擇新品牌?”“如果它有錢堅(jiān)持下去，總有被接受的一天，但剛出來的時(shí)候一定不會(huì)去買。”“我決不會(huì)輕易嘗試，除非很多朋友用過說好。” 同樣，當(dāng)一個(gè)技術(shù)含量高的品牌向技術(shù)含量低的行業(yè)延伸時(shí)，有的消費(fèi)者會(huì)認(rèn)為不值得為了這種技術(shù)含量低的產(chǎn)品去選擇高價(jià)位的大品牌，而另一些消費(fèi)者則因?yàn)榭吹竭@種技術(shù)含量高的品牌竟然涉足技術(shù)含量如此低的產(chǎn)品而對(duì)這個(gè)品牌產(chǎn)生了不信任感和懷疑。 消費(fèi)者是品牌延伸是否合理的最終裁定者，在進(jìn)行品牌延伸之前進(jìn)行深入細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查。充分了解消費(fèi)者的想法是至關(guān)重要的。 原則二：品牌大類延伸(也即間斷延伸)應(yīng)該以確保成功為原則，因?yàn)椴怀晒Φ钠放蒲由鞎?huì)嚴(yán)重?fù)p害母品牌的形象。為了確保延伸是沒有風(fēng)險(xiǎn)的，品牌延伸應(yīng)盡量避開那些已經(jīng)被強(qiáng)勢(shì)品牌牢牢占據(jù)的細(xì)分市場(chǎng)而進(jìn)入那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)弱小的市場(chǎng)或新興市場(chǎng); 寧波奧克斯是一家以電表起家，以生產(chǎn)空調(diào)為主業(yè)的家電生產(chǎn)企業(yè)，2003年前后當(dāng)國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)行情井噴時(shí)，奧克斯將品牌延伸到完全陌生的汽車領(lǐng)域。2003年7月，奧克斯與沈陽農(nóng)機(jī)集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，出資4000萬元收購(gòu)雙馬汽車95%的股權(quán)，從而獲得了SUV和皮卡等車種的生產(chǎn)許可證。2004年2月24日，奧克斯在北京正式宣布將大舉進(jìn)入汽車業(yè)：計(jì)劃在4年之內(nèi)投入80億資金，最終實(shí)現(xiàn)45萬輛的年產(chǎn)能。 雖然豪情萬丈，但面對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌如云、競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽車市場(chǎng)，奧克斯一開局就顯得力不從心：2004年2月，奧克斯SUV在銷售了幾千輛之后匆匆宣布退市，不但前期投入的4000萬元打了水漂，而且還因?qū)Ξa(chǎn)品質(zhì)量和售后服務(wù)等問題處置失當(dāng)引發(fā)了社會(huì)各界和新聞媒體的廣泛關(guān)注，嚴(yán)重的損害了奧克斯原來在空調(diào)行業(yè)建立起來的品牌形象，成為品牌延伸的一大敗筆。 原則三、品牌進(jìn)行大類延伸(也即間斷延伸)時(shí)，其母品牌必須是具備延伸能力的強(qiáng)勢(shì)品牌，一個(gè)尚未成熟的品牌急于向其他相關(guān)產(chǎn)品延伸的結(jié)果注定是以失敗而告終; 一個(gè)自身尚未成熟的品牌意味著它在消費(fèi)者心目中還沒有形成強(qiáng)烈的品牌意識(shí)和品牌聯(lián)想，如果這個(gè)品牌貿(mào)然向其他領(lǐng)域延伸，就會(huì)令消費(fèi)者感到困惑，就會(huì)極大的傷害剛剛建立起來的品牌定位。品牌延伸就象無線電波發(fā)射一樣，需要一種由內(nèi)向外輻射的能量，一個(gè)自身尚未成熟的品牌不具備這種能量或者能量不足以支撐品牌向外延伸，這樣的品牌延伸不但不會(huì)成功，反而會(huì)拖累母品牌。 在國(guó)內(nèi)，很多尚未完全成熟的家電品牌都曾嘗試向手機(jī)通訊領(lǐng)域延伸，但這種延伸大多難以取得專業(yè)廠家那樣的成功。2007年4月消費(fèi)調(diào)研中心ZDC對(duì)中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)進(jìn)行的關(guān)注度調(diào)查顯示，消費(fèi)者對(duì)廈新手機(jī)、海爾手機(jī)、TCL手機(jī)和康佳手機(jī)的關(guān)注度均低于1.1%,還不及位列第一的諾基亞(45.8%)的1/40。 這些家電品牌雖然在國(guó)內(nèi)取得了一些成就和市場(chǎng)份額，但距離國(guó)際化品牌還有著相當(dāng)一段距離，無論是通訊領(lǐng)域核心技術(shù)研發(fā)能力、工業(yè)設(shè)計(jì)能力、服務(wù)能力、營(yíng)銷能力、品牌管理能力還是價(jià)值鏈整合能力都存在著這樣或那樣的問題。在這種情況下貿(mào)然向諾基亞、索尼愛立信、摩托羅拉這樣的強(qiáng)勢(shì)手機(jī)品牌占據(jù)的市場(chǎng)進(jìn)行品牌延伸，其結(jié)果可想而知。 二、線延伸(也即相關(guān)延伸)應(yīng)該遵循的四個(gè)關(guān)鍵性原則 原則一：品牌進(jìn)行線延伸時(shí)，其母品牌絕不能是某一品類產(chǎn)品代名詞的品牌，否則這種延伸就會(huì)失敗; 如果某一品牌在客戶心目中的地位已經(jīng)強(qiáng)大到變成某一品類代名詞的地步，那么這個(gè)品牌向其他品類延伸就會(huì)失敗。例如煙臺(tái)榮昌制藥在世界上首創(chuàng)的“貼肚臍，治痔瘡”的方法及其產(chǎn)品“榮昌肛泰”曾經(jīng)大獲成功，榮昌制藥這個(gè)品牌曾一度成為治療痔瘡的代名詞。后來榮昌制藥又向其他領(lǐng)域延伸，結(jié)果都未能像“榮昌肛泰”那樣成功。 同樣，在人們心目中，IBM是電腦的代名詞,而施樂(XEROX)是復(fù)印機(jī)的代名詞，當(dāng)IBM試圖向復(fù)印機(jī)領(lǐng)域延伸而施樂試圖向電腦領(lǐng)域延伸時(shí)，它們都遭到了慘敗。 原則二：成功的品牌線延伸必須不能脫離原有品牌的品牌定位; 美國(guó)派克公司是一個(gè)高端鋼筆制造廠商，也是鋼筆的發(fā)明者。1894年，派克取得了鋼筆的墨水輸送裝置專利并一度成為鋼筆市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)品牌。 后來，匈牙利貝羅兄弟發(fā)明了圓珠筆，打破了派克公司一統(tǒng)市場(chǎng)的局面。由于圓珠筆實(shí)用、方便、廉價(jià)，一經(jīng)問世就深受廣大消費(fèi)者的歡迎，使得派克公司生產(chǎn)大受打擊，不但銷售額驟減，甚至還到了瀕臨破產(chǎn)的邊緣。 此時(shí)，派克公司歐洲高級(jí)主管馬科利臨危受命成為新任總經(jīng)理。馬科利上任之后做的第一件事情就是削減了派克鋼筆的產(chǎn)量，并將原來的銷售價(jià)格提高30%;與此同時(shí)，他還增加廣告預(yù)算，加強(qiáng)宣傳以提高派克鋼筆作為社會(huì)地位象征物品的知名度和美譽(yù)度。隨著品牌傳播運(yùn)動(dòng)的開展，派克那種“超凡脫俗、卓然出眾的筆中貴族”的品牌定位也逐漸被上流社會(huì)所認(rèn)可。 1962年，派克公司獲準(zhǔn)成為英國(guó)皇室書寫用具和墨水的獨(dú)家供應(yīng)商，派克鋼筆成為了伊麗莎白二世的御用筆。這件事被派克廣為宣傳并最終使派克一舉成名，身價(jià)倍增，派克金筆也成為一種高貴身份的象征。 70年代后期，派克公司的許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括大名鼎鼎的克羅斯公司紛紛效仿派克公司的做法，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)書法筆和價(jià)值高昂的高檔筆。在這股浪潮的沖擊下，派克制筆公司在美國(guó)市場(chǎng)相繼被占領(lǐng)，銷售額大幅度下降，從1980年起，派克制筆公司連續(xù)5年虧損，到1985年，派克公司的虧損額已高達(dá)500萬美元。1982年，派克公司新任總經(jīng)理詹姆斯?彼得森上任。為了挽救派克公司，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，彼得森采取了緊縮開支，集中管理，大批裁員等措施。同時(shí)，彼得森還做出了一項(xiàng)足以使派克公司致命的錯(cuò)誤決策：全力生產(chǎn)定位于3美元以下的中低檔鋼筆。此舉使本就舉步維艱的派克公司更是雪上加霜，原來認(rèn)同派克高端定位的消費(fèi)者因?yàn)榕煽硕ㄎ坏母淖兌娂姉壷ィ械投耸袌?chǎng)又毫無起色。彼得森這種破環(huán)派克品牌形象和定位的錯(cuò)誤決策的惡果很快就在市場(chǎng)上顯現(xiàn)出來，派克公司高檔金筆的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位迅速被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所取代，派克筆在美國(guó)市場(chǎng)的占有率降至17%，而當(dāng)時(shí)派克公司主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手克羅斯公司的產(chǎn)品卻擁有50%的市場(chǎng)份額，一躍成為美國(guó)制筆業(yè)的新霸主。 1986年2月，派克公司被英國(guó)一家公司以1億美元的價(jià)格收購(gòu)。 原則三：成功的品牌線延伸必須不能脫離母品牌的核心價(jià)值; 對(duì)某些成功品牌而言，品牌的核心價(jià)值已經(jīng)牢牢的占據(jù)了消費(fèi)者的心智，如果企業(yè)擅自去改變品牌的核心價(jià)值，就會(huì)引起客戶的迷惑甚至是強(qiáng)烈不滿，從而最終影響到品牌形象和品牌價(jià)值。 20世紀(jì)80年代，百事可樂以“新一代的選擇”的品牌定位向可口可樂發(fā)起了市場(chǎng)挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對(duì)百事可樂的挑戰(zhàn)，可口可樂做出了一個(gè)驚人的決定：放棄已經(jīng)有99年歷史的傳統(tǒng)可樂配方，改變口味，推出新配方和新口味可口可樂。新配方的可樂上市僅4小時(shí)就接到650個(gè)抗議電話，在上市后一個(gè)月，可口可樂公司每天就接到超過5000個(gè)抗議電話，抗議信則如雪片飛來。可口可樂公司不得不開辟了幾十條熱線來應(yīng)付這些抱怨，有些顧客說傳統(tǒng)配方可樂是美國(guó)的象征，可口可樂公司不應(yīng)該擅自改變配方;有的顧客威脅說要改喝茶水，永遠(yuǎn)不喝可口可樂;在西雅圖，一些可口可樂的忠實(shí)消費(fèi)者組成了“美國(guó)老可口可樂飲者聯(lián)盟”，展開全國(guó)的新可樂抵制運(yùn)動(dòng)……最有意思的是，在聽說老可口可樂不再生產(chǎn)的消息后，傳統(tǒng)配方可口可樂的價(jià)格有了黑市的價(jià)格并且一路攀漲，而新可樂的銷量則一路走低，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于新可樂推出時(shí)候的預(yù)期。后來的調(diào)查顯示：一個(gè)月前在調(diào)查中還普遍認(rèn)同新可樂口味的人數(shù)從60%下降到不足一半。面對(duì)公眾愈演愈烈的抵制行為，可口可樂公司不得不停止新配方可樂的生產(chǎn)而恢復(fù)傳統(tǒng)可樂配方。 在消費(fèi)者心中，可口可樂代表的已經(jīng)不是單純的飲料，而是一種自由、快樂的美國(guó)精神。 德國(guó)保時(shí)捷汽車(Porsche)是一個(gè)頂級(jí)跑車品牌。在消費(fèi)者心智里，保時(shí)捷就代表著911系列跑車——引擎后置、風(fēng)冷、6汽缸跑車。這種清晰的定位曾經(jīng)使保時(shí)捷公司風(fēng)光無限：在2000年，通用汽車從每一輛售出的汽車中賺取了853美元，而保時(shí)捷卻可以賺到7350美元。 但保時(shí)捷并不滿足，它們堅(jiān)持要進(jìn)行品牌延伸以擴(kuò)大市場(chǎng)份額。在1970和1980年代，保時(shí)捷嘗試向小車挺進(jìn)，首先是與大眾汽車聯(lián)合推出了引擎中置的914;之后又與奧迪汽車公司推出了引擎前置的924，這兩款車型最后都因得不到市場(chǎng)認(rèn)可而被迫停產(chǎn)。1978年，保時(shí)捷又推出引擎前置、V-8動(dòng)力的928車型，期望能取代以引擎后置見長(zhǎng)卻已“過時(shí)”的911。可保時(shí)捷的愛好者們拒絕把928看作是真正的保時(shí)捷，所以最后它也壽終正寢。對(duì)想買保時(shí)捷的消費(fèi)者來說，任何看起來不象911的車都不是保時(shí)捷。直到今天，911汽車仍在生產(chǎn)并廣受歡迎。 原則四：品牌線延伸應(yīng)以不使消費(fèi)者產(chǎn)生負(fù)面聯(lián)想為基本原則; 代表著某一品類的品牌向另一存在沖突或完全矛盾的領(lǐng)域延伸往往會(huì)造成消費(fèi)者品牌意識(shí)的混亂和負(fù)面聯(lián)想，這種延伸大多以失敗而告終。 美國(guó)Scott公司曾經(jīng)是美國(guó)衛(wèi)生紙市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，后來他們又陸續(xù)把品牌延伸到面巾紙、餐巾紙等與衛(wèi)生紙完全矛盾的品類，這種延伸令消費(fèi)者感到疑惑和不解：Scott品牌的紙制品究竟是用來擦嘴的還是用來上廁所的?后來，怡敏牌衛(wèi)生紙取代Scott成為美國(guó)衛(wèi)生紙市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，而Scott品牌則滑落到第三位。 當(dāng)Scott公司意識(shí)到自己的錯(cuò)誤的時(shí)候，他們開始實(shí)施多品牌戰(zhàn)略并相繼推出了萬歲(VIVA)牌的面巾紙和棉柔品牌(COTTONELLE)的衛(wèi)生紙，這兩個(gè)品牌最終又重新得到了消費(fèi)者的認(rèn)同。 結(jié)束語 客戶是品牌延伸的裁決者，他們永遠(yuǎn)是以實(shí)際購(gòu)買行為來為品牌延伸的成功與否來打分;只有深入的了解品牌的本質(zhì)，深入了解客戶的內(nèi)心世界，堅(jiān)持品牌延伸的關(guān)鍵性原則，才能做出正確的品牌延伸戰(zhàn)略決策! |
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