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【案例】TCL國際化的失敗 |
| 點擊次數：4035 發布時間：2019-12-5 16:42:34 |
“走出去”最終等于“丟出去”
國際化的必然性 加入WTO之后，中國企業的經營環境發生了巨大變化，進入國際市場的障礙大為減少，為企業開展國際化經營提供更大的發展空間，中國企業全球競爭時代已經到來。中國企業走國際化的發展道路是應對經濟全球化的必然選擇。企業的國際化戰略將是未來企業生存與發展的關鍵舉措。 當前，世界性的社會化大生產網絡已經形成，傳統的以自然資源、產品為基礎的分工格局已被打破，跨國公司在世界經濟活動中的突出作用日益明顯。國內市場日趨飽和，價格疲弱導致市場機會越來越少，而企業積累的資本、技術、和產品需要更新、更大的市場容量。這要求企業成為國際化的企業，這種趨勢不可逆轉，也無可回避。要么跨國公司走進來戰勝我們，要么我們迎戰跨國公司。 越來越多的中資企業逐漸將戰略轉向開拓海外市場。中國目前對外直接投資也在迅猛增長，可惜的是，由于經驗缺乏，成功的案例少，失敗的案例多。 TCL國際化的失敗 在2008年的電子百強排行榜上，出現了7家虧損大戶，TCL首當其沖，這是TCL國際化失敗的惡果。 1997年亞洲金融危機后，TCL的出口發展受到了極大的挑戰。在這樣的壓力下，TCL開始嘗試走出國門，并于1998年在越南設立了第一家海外分公司。在經歷了18個月的虧損后，越南市場開始贏利。隨著越南樣板的成功，TCL陸續開辟了菲律賓、印尼、印度、俄羅斯、阿根廷等新興市場，并在這些市場中取得了不俗成績。2004年，TCL收購了湯姆遜彩電業務以及阿爾卡特， 由此，TCL也向國際化邁出了重大的一步。 由于保留了原阿爾卡特、湯姆遜和TCL兩套人馬以及兩套運行體系，TCL在很多方面失去控制，面臨眾多整合的困難。為了扭虧和重組歐洲彩電業務，TCL投入9000萬元后，致使資金吃緊。2005年、2006年TCL集團財報顯示虧損分別達3.2億元和19.32億元。2008年，歐洲戰場敗退的情況下，北美也出現虧損。 國際化并購不但沒有給TCL帶來預想中的成功，相反TCL由此陷入了沉重的財務負擔。 準備不充分、對國際市場的不熟悉，文化背景的差異，使得TCL自并購伊始即陷入泥淖，巨額虧損始終相伴左右。 但除了這些客觀因素，TCL的主要問題在于多元化的經營策略。TCL的業務范圍幾乎涉獵了電子、信息產業的所有領域。TCL采取的多品牌戰略確實可為企業占領更多的市場和渠道，并降低風險，但多種品牌的運作是非常復雜的，不僅耗費大量的廣告宣傳費用，而且容易混淆客戶的品牌概念，形成不了核心競爭力。擺在TCL面前的主要問題，是如何鞏固自己的核心業務，把不良業務的風險降到最低。TCL應把目光轉向市場需求和自身的優勢上，找到合適的切入點，實現以質取勝。 國際化戰略存在的問題 中國的很多企業認為在國內發展的好了，很自然就想走出國門。但卻沒有在走出國門之前對國外的市場做一個充分、詳細的、全面的了解，沒有對將要發生的走出去之后的事情有一定的了解和應對措施，而是憑著滿腔的熱情走了出去。走出去之后才發現，事實和目標之間的差距，才看到國際化道路的曲折。 其實國內企業的國際化還處于剛剛啟動階段，未來還有很長的路要走，還有很多坎要過。中國企業的國際化戰略尚不成熟，還存在一些問題需要注意： 1.戰略目標不清晰。 很多中國企業走出去時，并沒有一個清晰的戰略重點。有的企業一些投資決策帶有濃厚的機會主義色彩；有的企業由于投資決策失誤，不僅沒有獲得預想的收益，反而付出了巨大代價。 2.市場行情不了解 企業走出去的目的是到海外市場進行投資生產，爾后銷售產品，自然，前期對市場的了解是必不可少的。了解的目的是為了知道企業的產品在當地是否有市場，是否有競爭力，這樣才不會發生走出去之后才發現企業的產品根本不適合當地的市場需求。 中國某市物資局下屬的塑料編織袋廠，90年代初在秘魯投資10多萬美元，開辦了一家塑料編織袋廠。因為秘魯生產大量魚粉，而秘魯本國編織袋供給不足，每年需要進口大量的魚粉包裝用編織袋，因此決定進行投資。但項目投產后才發現，產品沒有銷路。原因是秘魯政府有規定，包裝用魚粉編織袋為政府采購項目，生產企業首先應列入政府采購的廠商名單，才有資格競標，從而得到配額，否則禁止銷售。而之前編織袋廠業對此一無所知，導致產品無法銷售。 編織袋廠在走出去之前對秘魯的市場進行了調查，所以才會知道秘魯每年需要進口大量的魚粉包裝用編織袋，所以決定在那里投資建廠。這點它們做的很到位，但卻不夠全面，因為只做了對市場的調查了解，卻忽視了對當地特殊政策的了解。 3.管理體制不健全。 中國企業的海外投資管理體制，是改革開放以來隨著海外投資事業從無到有、從小到大的發展歷程逐步形成的，已經不能滿足目前海外投資和企業跨國經營業務發展的需要。不少企業在海外投資收益較低，甚至重大投資損失，正是管理體制不健全的直接反應。 目前，我國走出去的企業大多是通過并購的形式，如上汽并購雙龍，平安收購富通等，這就給企業提出了一系列必須要面對和快速解決的問題：如何解決企業的決策權力的歸屬問題、組織管理方式、發展戰略、企業文化差異等等一系列的問題，都是企業必須要快速解決的，否則，將會影響企業的發展。 4.文化差異不重視。 中國企業文化和跨國、跨地域文化存在著巨大的差異，如果企業不懂得當地消費者的背后的文化，不懂得客戶的心理，自然不能掌握當地的市場行情，也不可能將自己的產品真正融入國際化，只是“出口”而已。 拿三星來說，當三星公司準備將業務擴展到外國時，通常要派幾個人先在這些國家生活一段時間，然后回國向總部遞交一份關于當地社會經濟、風土人情報告，這份報告將是今后海外公司在這一區域商業運作的重要依據。 5.人才選擇不專業。 國際運作相當復雜，而中國企業不少涉外管理人員大多只是有外語專長或在國外行政事務部門有過工作經歷，但缺乏國際貿易、投資、金融等方面的專業知識和技能，實際上很難有效實施企業的國際化戰略，甚至還造成了企業商業風險的增加。 6. 規則不熟悉 對各類陷阱缺乏警惕性和辨別能力?？此剖恰梆W餅”的海外并購，其實是個陷阱，企業如果缺乏對其的警惕性和辨別能力，就會落入陷阱，難以自拔。 國際化成功的策略 國際化戰略的中心環節就是要提高企業的國際競爭力。 只有提高企業自身的核心競爭力才能支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，才能使企業不斷對各種資源、要素進行優化配置、組合，才能使企業獲得比競爭對手更高的市場份額和利潤或更高的投資回報。 首先要做好海外目標市場的選擇工作，采用循序漸進的方式逐步進入市場，然后結合企業的自身優勢，尋找適合的切入點。正確有效的卡位可使企業專業化發展，并成為領先者，實現市場滲透，同時建立各種壁壘，不斷提升企業的國際競爭力。 海爾集團在美國市場上就恰當的運用了卡位，它并未直接向GE、惠爾浦等企業占優勢的200升以上的大型冰柜發起攻擊，而是在美國市場開發出了從60升到160升的各種類型的小型冰柜和設計新穎的酒柜，然后再考慮市場的全面滲透。 |
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