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企業間競爭大致可分為兩類：價格競爭和非價格競爭。
價格競爭是通過降價來使顧客花更少的錢卻得到同樣滿足的一種競爭。如果在產品、服務等其他方面幾乎相同的情況下，往往容易陷入價格競爭，使企業成為“無利益的繁忙”。只要對近幾年我國市場上價格大戰稍加回顧就會一目了然。價格競爭用來評價價值的尺度是大家都知道的價格，所以價格的決定就顯得非常重要。
非價格競爭，即價值競爭，就是為顧客提供更好、更有特色，或者更能適合各自需求的產品和服務的一種競爭。非價格競爭，對顧客和企業都有利。
那么企業如何做好價值營銷呢？
把握好價值營銷的四個層面： 大客戶戰略營銷過程中，價值談判是一個很重要的環節，這個階段要把握好產品價值、服務價值、品牌價值和終端段價值的充分展示，以大客戶關注層面為中心，在四者之間實現合理的變通。

1、產品價值：主要通過產品創新，重整產品價值，擺脫產品同質化引起的價格競爭。其主要方法有：采用新技術，改進產品的質量、性能、包裝和外觀式樣等。 成功例子是長虹精顯背投。長虹在90年代，給所有人的印象就是會打“價格戰”，掀起數次降價風波，是全行業虧損的始作俑者，然而，就在2001年以后，長虹一舉改變了自己的形象以及整個彩電市場競爭的勢態，推出其具有一定技術含量和高附加值的高端產品——“精顯王”背投彩電，“精顯王”背投彩電銷量以100%上升，2002年超過了1100萬臺，這使長虹成為全球銷售第二的名負其實的背投彩電大王。

2、服務價值：主要通過服務增加產品的附加價值，在同類產品競爭中取得優勢，已取得大客戶的信賴。 成功的例子是海爾。從海爾這個品牌成形以來，它一直堅守著“服務”的定位并在傳播著這個概念，在企業行為上作出嚴格要求，無論在什么地方，產品一到，服務就到了，甚至是產品未到服務先到，十幾年的堅持使消費者一想到海爾就會跟上服務好的評價。其結果我們也是看得見的，海爾可以在相對的高價上維持市場份額。 

3、品牌價值：通過從以產品為中心的營銷轉變為以品牌為中心的營銷，有效避免以產品為中心的價格戰。品牌不僅是企業的品牌，同時也是消費者的品牌，消費往往從品牌的體驗中感受到產品的附加價值從而從感性上淡化產品的價格。明顯的例子是百事可樂與可口樂，它們的產品相差不大，但是卻以品牌營銷在市場競爭中贏得了雙贏的格局。我們再來看IBM成功的例子，一向宣揚“擁有體驗”的IBM通過品牌力量對抗著戴爾低價攻勢。試想一下，一個從豪華車里走出來的拎著電腦包的高級白領，或者是一個在高爾夫球場邊上網的紳士，他們最有可能用什么牌子的電腦，IBM還是戴爾？這正是IBM的銷售人員經常津津樂道向客戶描述的場面。在面對戴爾咄咄逼人的價格攻勢面前，IBM正在通過創造一種品牌“擁有體驗”來區分自己與其他電腦，特別是戴爾。 

4、終端價值：主要強調的是差異化的終端建設，通過超值的購買體驗強化客戶終端價值，從而淡化價格對客戶購買的影響。成功例子是皇明太陽能熱水品。由于行業的不成熟，作為太陽能行業的第一品牌的皇明不得不應對來自雜牌的價格沖擊，為了超越價格戰，皇明提出了終端形象“5S”工程，進行5S標準專買店的終端建設。5S，即Show（展示）、Sale（銷售）、Service（服務）、System of information（信息）、Solar culture（太陽能文化）。幾大部分包括：消費誤區教育體驗、家庭健康熱水中心使用體驗、明星產品性能技術體驗、個性化配件增值體驗、品牌文化震撼體驗、服務力體驗等等。讓顧客從終端體驗中認識到皇明與雜牌的差異化，最終皇明超越價格競爭，穩守行業領導品牌的地位。