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企業商戰中，競爭究竟是什么的競爭？有人說，企業競爭是商業模式的競爭。奉勸一點：企業競爭，在別人沒做的時候，你靠模式。當別人都做得時候，你要有一定的相持力，這是硬功夫。

有人說，贏在戰略。的確，歷史告訴我們：先知先覺是機會者，后知后覺是行業者，不知不覺是消費者。戰略能讓我們做正確的事，但許多企業戰略不錯，可是理想與現實的差距讓人唏噓不已。

有人說，管理為王。李東生先生說：“20年前，中國企業家不看西方管理的書籍，那是無知；20年后，還只看西方管理書籍，那就是無能了。”

有人說，營銷至上。本人一直以營銷專家自居，傳道授業，鼓吹“當你不知道在哪里突破的時候，就在營銷上突破”，大講“市場細分是前提，產品創新是核心，戰略設計是主線，戰術監控是關鍵”，先后擔多家企業營銷顧問，可也只能讓別人“各領風騷兩三年”。

有人說，贏在執行。可今天想來，執行力實在是個偽問題，因為它根本不能獨立存在。一錯再錯不是能力問題，而是態度問題。僅靠盯，是盯不出執行力的。

有人說，服務制勝。我常說企業要有兩個中心：內部以員工為中心，否則，被員工出賣；外部以客戶為中心，否則，被客戶出賣。沒有員工的滿意，哪來客戶的滿意。

那么企業競爭究竟是什么的競爭呢？我的答案是：企業競爭是系統管控智慧的競爭。什么是企業系統管控？簡單來說，企業系統就是管控人的系統。

每一個強大的企業都是在用系統智慧賺錢，特別是營銷管控。經營企業，不再是簡單的財富游戲，而是系統管控智慧的比拼。

只要你的系統管控建好了，它會幫你有效管理企業，無論你身在何處，你的企業都會持續、健康、快速地發展。

一、變化中的市場，企業需要怎樣的能力？

在我十幾年的企業管理的生涯中，我越來越發現，市場的變化速度正在逐年加快，客戶的需求越來越難以琢磨，甚至變得有免疫力。中國市場由計劃經濟走向市場經濟，已經越來越近。市場經濟，意味著競爭更加激烈，市場變化更加復雜。在競爭激烈、市場瞬息萬變的市場中，企業究竟需要怎樣的能力，才能在市場中生存，并且發展得很好呢？

【案例】從2012上市公司年報看企業在變化市場中的應對能力。

隨著2013年第一季度的落幕，2012年各大上市公司的年報也相繼出爐。中國遠洋繼2011年巨虧104億后，2012年繼續以95.6億元的虧損蟬聯“A股虧損王”。與2011年一樣，鋼鐵行業繼續成為虧損行業大戶，在十大虧損企業中占據了四席之地。下面我們將為您盤點相關數據。

1、2012年中國遠洋蟬聯“A股虧損王”

 3月27日中國遠洋披露2012年業績報告，95.6億元的巨額虧損使公司連續第二年成為“虧損王”，同日一起 披露年報的中國鋁業、鞍鋼股份、中興通訊和S上石化四家企業也因巨額虧損成功入選A股巨虧榜前十名。如表2-1所示。

從表2-1中來看，除第一名中國遠洋的虧損金額比2011年有所下降外，2012年上市企業的虧損額比2011年的基本要高出1倍多，可見2012年的經濟形勢比2011年還要悲慘，企業應對市場變化的風險能力未曾改變。

2、除此以外，光伏行業成中小板虧損重災區

不少中小企業的老板反映2012年的經濟形勢比08年金融危機時還慘，上市公司的年報顯然印證了這一點。尤其在2012年陷入行業“冰凍期”的中國光伏行業，更是哀鴻遍野一片。虧損情況如表2-2所示。

2011年沒有一家光伏企業進入巨虧行列，而如今中小板和創業板虧損最厲害的前三名都是光伏企業，光伏行業與主板的鋼鐵行業一樣，成為虧損的重災區。

3、漢能是如何成為光伏行業黑馬的？

去年無錫尚德、賽維不時傳出倒閉消息，施正榮、彭小峰等一批光伏元老相繼跌落神壇，今年3月，曾經的光伏巨頭無錫尚德終于被宣告破產重組，引起光伏業一陣不小的騷動。可以說，2012年就是光伏業的世界末日，但漢能似乎是個例外。

2012年，漢能控股逆市投資270億元建成全球最大薄膜太陽能組件，2013年1月，漢能控股集團完成對美國CIGS薄膜太陽能組件制造上MIASOLE的并購，成功世界上規模、技術上皆領先的薄膜太陽能企業。

對前景慘淡的光伏企業來說，漢能無疑是一匹行業黑馬，風頭強勁。有人說，這要歸功于李河君獨到的眼光，選擇了薄膜技術而非現在的光伏主流多晶硅技術。然而，知情的內部人士都知道，這要歸功于漢能強大的內部管控。

4、漢能的管控

（1）漢能產業管控：把握“一基兩翼”，即以清潔能源發電板塊為基礎，以太陽能光伏研發與生產為左翼，以太陽能光伏應用為右翼的產業結構。

（2）漢能人才管控：在人才隊伍建設上，漢能從設立之初就開始引進高素質的國際化人才，如引進了2000年諾貝爾化學獎獲得者—艾倫·G·馬克迪爾米德（Alan G. MacDiarmid）擔當漢能新能源研究院第一任首席科學家。漢能不斷提升人才隊伍建設，現已完成電力建設與運營人才、太陽能光伏科研與生產人才、太陽能光伏應用人才的跨國管理體系，以保證漢能項目的人力資源所需。

（3）漢能戰略管控：漢能專注于清潔能源的發展，憑借具有前瞻性的戰略優勢和品牌優勢，以可供集團持續發展的資源儲備為基礎，不斷提升以漢能軟實力為主的綜合實力，在水電、風電、太陽能等清潔能源領域占據制高點，以創新、變革性技術為起點，以規模化優勢構筑漢能特有的產業發展模式，推動清潔能源產業在中國和世界大力發展，為降低全球碳排放做貢獻。

5、總結：企業應對市場的能力在于企業的內部管控

從以上內容，我們可以看到，最算是再慘再差的行業經濟形勢，只有企業管控好，同樣可以發展不錯。然而，有多少企業真正把管控放在第一位呢。

二、企業運營過程中需要的三種能力

一個企業的成功不僅在于它擁有核心的價值觀，更為重要的是還在于它擁有強大的三種能力。它們分別是：領導力、執行力、管控力。

1、領導力

所謂領導力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現實的領導力。在組織中，領導者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進，從而構成一個有機的系統，在系統內部具有以下幾個要素：領導者的個性特征和領導藝術，員工的主觀能動性，領導者與員工之間的積極互動，組織目標的制定以及實現的過程。

2、執行力

所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。它是企業競爭力的核心，是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。

企業的執行力是一個系統、組織和團隊。一個企業是一個組織，一個完整的肌體，企業的執行力也應該是一個系統、組織和團隊的執行力。

3、管控力

所謂管控力，講究的是規則和制度的力量。更為注重體系的能力，而企業的可持續發展不是依賴于某個人，而是依賴于文化和體制。因此，一旦管理和控制相結合形成一個完整的體系，將產生一種強大的合力，可以促使企業進入自行運營狀態，當這種力量能夠持久地留在企業內部，便形成了管控力。

三、企業三種能力的關聯性

1、執行力是企業運營成敗的關鍵

企業要實現“辦一流企業、出一流產品、創一流效益”的經營宗旨，解決管理中存在的問題，就必須在員工中打造一流的企業執行力。執行力是企業構建和諧競爭力中重要的一環。對個人而言，執行力就是辦事能力；對團隊而言執行力就是戰斗力；對企業而言執行力就是經營能力。

2、領導力是執行力的升華

一個人做事的執行力不夠，那是這個人的能力不夠。如果一個團隊、一個企業的執行力不夠，那就是因為領導力不足。

為什么許多企業轉型失敗，是因為缺乏領導力；為什么企業患了中年病而無力，是因為缺乏領導力；為什么迅速發展的企業突然夭折，是因為缺乏領導力；為什么有的企業從小蘿卜頭很快超越了看似不可能超越的老大？還是因為領導力。沒有領導力，企業發展就會出問題。

3、管控力是領導力的深化

具有出色領導力的管理者可以將企業引上成功的道路，甚至可以力挽狂瀾，使企業走出困境。但是企業的可持續發展絕非僅僅依賴某個人，而是依賴文化和體制。比如，沒有了里·艾柯卡，美國知名的克萊斯勒汽車制造公司很快又陷入了困境，原因是里·艾柯卡擁有出色的領導能力。然而，里·艾柯卡卻沒有為克菜斯勒公司打造一套能夠促使企業持續發展的管控體制。離開了管控，領導的根本就成了單純依靠管理者的能力，如此一來，管理者就成了企業命運的決定者，這是不利于企業的持續發展的。因此，管控力是領導力的深化。

四、管控力的詳解

管控力，顧名思義是企業運營中管理和控制的合力作用。它是商業運營思想與管控工具結合而產生的企業運營系統。它的形成是一個系統化的過程，一旦企業建立了一套完善的管控系統，其管控力將迅速提升，將大大減少管理的復雜性，同時會迅速提高企業經營的效率。

1、管控力的四大原則：

（1）透明性原則：為企業管控力形成良好的環境；

（2）公平性原則：為企業管控力產生良好的催化劑；

（3）競爭力原則：為發揮企業管控力提供重要的動力；

（4）評估性原則：為檢驗企業管控力形成有效的手段；

2、管控力的分類

按照企業職能的分類，我們將管控力分為：

（1）戰略管控；

（2）生產管控；

（3）營銷管控；

（4）財務管控；

其中，營銷管控尤為重要。企業追求可持續發展，說白了就是可持續賺錢。企業可以短期不贏利，去擴張，去追求發展，但最終目的是贏利。所有的人員、資金、管理 等都是為企業實現可以持續賺錢的手段。企業要盈利，就必須在營銷管控中下功夫。營銷管控是企業為了實現設定目標，而對市場進行分析、規劃、實施和控制的方式。它是一種能辨識、預期及符合客戶與社會需求并且可以帶來利潤及連續經營的管理過程。

2.2 AB與JR公司的成敗，營銷管控對企業的影響

【案例】AB與JR公司的營銷管控

AB集團營銷管控

江蘇AB集團是一家大型客車制造企業。該公司以汽保系列產品起家；2012年開始進入大型客車制造行業。AB集團為迅速搶占全國市場，在全國各地分設代理商，建立其較為系統的銷售網絡。

但隨著“三龍一通”為代表的大型客車行業競爭的日異加劇；AB集團代理商渠道暴露出以下幾點問題：

1、部分代理商“掛羊頭賣狗肉”，名義上是AB集團的代理商，其實主要精力放在銷售其他同類產品上。銷售量急劇萎縮。

2、某些代理商經銷AB牌客車一段時間之后，收效不大喪失信心；紛紛開始轉向其他汽車的銷售。將AB牌客車僅僅作為附帶品。有客戶主動問起，才作些介紹。不作主動推廣。

3、還有些代理商取得AB牌客車的代理商權，僅僅是為了維持住自己經營的其他課程免遭AB牌客車的沖擊。在日常經營中，故意壓制AB牌客車的銷售。

AB牌客車被擠出十強之外，年銷售量僅僅在1000臺左右。市場拓展始終步履艱難。

針對以上營銷管理癥結，AB集團決定代理商渠道重建和調整。策略如下：

1、依據區域范圍和城市規模；對代理商進行分類；對一級，二級和三級代理商分別制定了不同的最低銷售指標。未完成銷售指標的公司取消返利政策和人員支持。

2、代理商AB牌客車的代理商不得同時經營其他同類產品。如已在經營其他同類產品的，必須在三個月內進行調整。否則將終止經銷協議。

3、對三個不同等級的代理商在銷售人員的配備數量，資金投入等方面作了基本要求。達不到公司要求的，將不能享受公司一級代理權。

通過對代理商要求的提高，逼著一批不合格的代理商退出代理商隊伍。AB集團150多家代理商，迅速減少到45家。大批不合格代理商的退出，為AB集團新一輪的渠道重建贏得空間。淘汰不合格的代理商會在短時間內對銷售量產生影響，但對公司全局而言，無異于是置死地而后生。

AB集團的代理商調整收到成效：第一、不合格代理商打批退出，為保留下的代理商讓出了足夠的空間。保留下的代理商銷售量有了明顯提升。增強了代理商的信心。第二、AB集團大張旗鼓對渠道進行整合，在客車行業內引起震動；讓代理商看到了AB集團變革的決心。

AB集團同時對渠道作了如下管控：

1、確立了西南，華南和西部地區為公司的重點市場。在競爭對手薄弱地區和二三線城市的大力度開發，確立AB牌客車的局部優勢。

2、對重點市場，AB牌公司采取企業，代理商和客戶三位一體的經營模式。具體說：AB集團在各重點市場設立辦事處，配合代理商的市場推廣；代理商組建專業公司拓展市場；客戶作為AB集團兼職銷售員，凡介紹新客戶的，公司給予優惠措施和獎勵政策。

3、對非重點市場代理商采取行業代理制。根據公交公司，旅游公司，企業單位和政府部門等分設代理商。利用代理商的資源優勢，搶占部門行業渠道。

AB集團的渠道調整和整合收到了良好的效果，銷售量突破2000輛。2008年AB牌客車擠入中國十大客車銷售企業。

JR公司營銷管控

JR公司的銷售總監江偉出差一趟湖北武漢后心中特別惱火。湖北武漢的唐老板一連給他出了三個難題：

一、要求增加20萬的授信額度。理由是公司今年新增25%的銷售指標，理當增加相應的授信額度。

二、給武漢市場增加5%的銷售費用。理由是同類產品的市場投入費用都加大。唐老板在武漢地板市場的門店費用也大幅度提高。公司不增加費用比例，他今年難以維持。

三、要求新增三個業務人員，以配合其對武漢周邊市場的開發。

第一第二條件肯定是難以滿足的；公司今年市場費用偏緊，在武漢市場難以有更大滿足。增加授信額度那是更不可能。公司還在強調縮減應收款比例呢。但江偉未答應其條件，唐老板以各種理由拖著就是不打款發貨。比較唐老板年銷售額有二千多萬元。是JR公司的重要客戶。

江偉的營銷管控解決之道

江偉思考了一個晚上，擬定出了一套應對方案。第二天一早就給唐老板打去了電話:“唐老板：你提出的三點要求我向領導匯報過了，關于增加授信額度和促銷力度的問題，公司沒有先例，還得討論一下。增加銷售人員的事，領導同意了。這幾天就可落實到位。”

唐老板在另一頭打著哈哈：“真不好意思，讓江總監為難了。我也不是刁難公司，只是我現在的日子不好過。我現在也是應收款已達堆，幾年前做的幾個項目，款還沒收回了呢。資金吃緊呢。等我賬面上寬松一點，馬上給公司打款發貨。我們合作多年，我們兄弟間的感情還是要講的。”

唐老板的態度在江偉的預料之中，也沒多加理論就掛了電話。江偉與負責湖北市場的小張打通了電話，布置了以下三項任務：

一、在武漢新招兩名區域經理，加強武漢市場的銷售工作。在新人沒到位之前，在別的市場抽調兩名過去，抓緊做好現階段的工作。

二、小張親自帶隊，將武漢代理商唐老板的分銷網絡調查清楚。

三、爭取半個月后，召開一次分銷商的訂貨聯誼會。半個月后，武漢周圍的一些唐老板的分銷商以及一些終端零售商們都聚集在武漢。江偉親自到場，并推出了10%的優惠政策。JR公司在湖北地位還是有不錯的影響力。各分銷商和零售商訂貨踴躍。當天訂貨量超過四百多萬元。一些周圍地位的分銷商特別提出要成為公司的一級代理商。江偉答應考慮。

訂貨會后，唐老板坐不住了。電話打給了江偉：“江總監：你們做事也太不講規則了。那些都是我這么多年來辛辛苦苦開出的分銷商呀。你們怎么能過河拆橋呢？”江偉不動神色地說：“唐老板！讓你發貨，你說你資金緊張，下面早就斷貨了，你讓我怎么辦？武漢市場還要不要？我也是被你逼得不得以而為之。”唐老板臉上掛不住了：“那你們打算接下來怎么辦？”江偉反問道：“那要看你怎么辦了？武漢的市場我還給你保留著，那些分銷商的匯款都掛在你的賬面上。多出的利潤扣出訂貨會的費用，一分不少都返給你。接下來的市場怎么做，關鍵看你的了。

唐老板送了口氣，滿臉堆笑地說：“江總監！太感激了。你放心，我今天就打款二百萬到公司。這類的事情再也不會發生。”JR公司武漢的渠道模式未進行大規模調整，但江偉花大力氣加大對分銷渠道和終端用戶的控制力。唐老板后期的配合度一直都很正常。當年度超額完成了指標。

分析：從以上AB與JR公司的營銷管控中，我們可以發現：

在AB公司中，針對營銷渠道的管控，經常會出現以下問題：

1、渠道商取得產品的代理權，卻未全力去做。其目的在于保存所經營其他競品的市場份額。

2、就算有些渠道商能夠配合，但動力不足，公司沒有很好的政策支持。

從AB公司的做法中，我們看出他們的營銷管控之道：

（1）設立一個短期銷售目標。在一至三個月，未完成銷售指標；就取消其經銷權。

（2）故意與其他后備客戶接觸，做出公司預備調整代理商的假象，給代理商壓力。

（3）對準備調整掉的代理商，故意給他設立苛刻的條件，逼其主動放棄。

在JR公司中，針對營銷渠道的管控，經常會出現以下問題：

1、渠道商店大欺客，依據銷售量大；處處要挾廠家。

2、渠道商不服管理，不執行公司制定的各項銷售政策。

3、渠道商以銷量要要挾廠家給予促銷政策或增加授信額度。

4、渠道商動不動就停止合作進行威脅，逼迫廠家讓步。

從JR公司的做法中，我們看出他們的營銷管控之道：

（1）通過對市場的走訪全面了解到產品的各個出處。對代理商所管轄的終端用戶作全面的調研。

（2）用廠方，代理商，終端三方協議的方式將關系固定下來。

（3）廠家以終端服務來控制用戶來制約住代理商。

總結：

從AB公司的營銷管控中，我們可以看到管控渠道主要手段有以下幾點：

1、以嚴格的代理商管控制度來逼迫不合格代理商退出。以避免激發與代理商之間的矛盾。

2、對保留下的代理商按照公司的銷售規劃和策略進行調整；以空間換銷售量，增強代理商的信息。

3、渠道整合，確立重點市場。把資源集中，尋求重點市場，重點突破，形成局部優勢。

AB公司管控渠道的要領在于：先收再放。先收縮戰線，再聚集資源，做重點突破。最重要點就是于控制，代理商渠道整合的著眼點也在于加強對渠道的控制。利用競品的薄弱環節，來確立之間的優勢。

從JR公司的營銷管控中，我們可以看到管控渠道主要手段有以下幾點：

1、渠道商敢與廠方叫板，不過依仗著對銷售渠道的控制力。而渠道商所建立的渠道又大多掌握在分銷商中。尤其是銷量大的代理商，主要是通過分銷商來實現銷售的。而分銷商實力相應薄弱比較容易控制。通過控制二批商來控制代理商。

2、銷售人員通過對市場的走訪全面了解到產品的各個出處。對代理商所管轄的二批商作全面的調研。用廠方，代理商，二批商三方協議的方式，把三者的關系固定下來。若代理商不管任何原因，不能及時給二批商供貨；廠家都有權直接給二批商供貨。以此造成聲勢來約束代理商。穩固住企業對渠道的控制力。通過控制二批來控制代理商，控制銷售終端來控制二批。

JR公司管控渠道的要領在于：管控渠道，講究的攻其一點，受力的卻是第二點。對那些實力很強的代理商，硬對硬只會把事情弄僵。避免正面交鋒，招法飄忽不定，卻讓對方確實感到壓力。

從以上內容，我們可以發現，如果AB與JR公司如果沒有很好的營銷管控方法，那么企業后果將不堪設想，由此我們可以發現，營銷管控對于企業的影響究竟有多重要。

2.3營銷管控系統的四大體系

【案例】張總失敗后的反思

張某走馬上任某電氣企業的銷售總監。一改前任管理者事無巨細，大權獨攬的作風。把銷售總監的各項權利全部下放到各分公司手中。費用預算，人員考核，市場推廣等皆有分公司經理說了算。總監做起了摔手掌柜，每天坐在辦公 室，聽聽分公司經理的匯報。日子過得逍遙自在。各分公司經理剛開始熱血沸騰，高呼萬歲。終于能擺掉枷鎖，高速奔跑了。開始前半年，銷量呈快速增長的態勢。半年后，就開始出現問題了。

首先，各市場間沖流貨嚴重，市場價格混亂，就連公司的代理商也被激怒，紛紛提出意見。

其次，分公司經理任人唯親，優秀人才流失嚴重。

最后，更為嚴重的分公司經理克扣銷售費用，私拿回扣等。

半年后，該公司產品的銷售量開始下滑。不到十個月，張某就被公司通告，卷鋪蓋走人了。

張某的管理失敗，究其原因有以下四點：

1、分公司各自為政，企業管理缺乏系統化。市場是個整體，企業的管理者是站在整個市場高度去精心布局，系統推進。企業經營是個長期行為，所有的營銷工作都是圍繞著企業的持久發展而開展的。張某將各項權利全部下放，就會導致分公司為一己之利，不惜損害公司的整體利益。這就是公司產品沖流貨嚴重，價格失控的原因。

2、營銷過程失控。張某迷信“用人不疑，疑人不用”的原則。可實際上沒有監控的管理，就是不管理。并且，費用預算，人員考核，市場推廣等皆有分公司經理說了算。這是種對員工，對企業都極不負責的管理方式。管理的核心就是控制，企業失去了控制，就會滑向深淵。

3、用人不當。所謂的“是驢是馬，拉出來溜溜”。看重是人的工作能力。“唯才是舉”在企業的發展初期不得已采用的用人標準。隨著企業的發展到了一定的規模，銷售人員的品德更應成為用人之標準。往往能力越強的人，對企業的危害就越大。張某的人才觀的缺位，又缺乏必要的監督，就導致了部分分公司經理貪污，受賄現象的發生。

4、銷售缺乏導向性和計劃性。張某上任之初半年，銷售呈高速發展就沾沾自喜。他未仔細研究銷售大幅度增長的根本原因。其實是分公司經理肆意透支銷售資源的結果。大力度的銷售隊伍的盲目擴張，受到了短期效應，一波浪潮過后，就顯得后勁不足。銷售隊伍龐大，管理不善，基層人員出工不出力。這就導致了半年后的銷售開始下滑。這種殺雞取卵的作法，得到的只能是短期效益。

以上出現的問題，很好地解釋了營銷管控過程中重要的四個關鍵部分，分別是：組織管控、運營管控、人才管控、業務管控。

1、分公司各自為政，企業管理缺乏系統化。總結：組織管控不到位。

2、營銷過程失控。總結：運營管控不到位。

3、用人不當。總結：人才管控不到位。

4、銷售缺乏導向性和計劃性。總結：業務管控不到位。

一、組織管控

組織管控分為兩部分，一部分是集團公司對于分公司的管控，另一部分是指公司整體對于各分職能部門的管控。而在這里，我們重點分析公司整體對于各分職能部門的管控。對于一個企業來說，最為重要的是營銷組織，如何進行營銷組織的有效管控，是企業發展的關鍵一步。特別在一些大公司、大集團，以及大部分的工業品企業，營銷組織的管控更為重要。營銷組織管控是指企業運用組織設計來實現公司對營銷組織的管理及控制。營銷組織管控是有效實現組織目標的管理手段，通過實施管控將組織目標落實到每個崗位，每個員工，最終實現組織的業績目標.組織管控圖如圖2-1所示。

二、運營管控

運營管控主要是指在營銷過程當中對銷售信息的管控、項目的管控及費用的管控等，從而實現一切盡在掌控之中。運營管控的實質，是資源的管控， 即對企業擁有的資源進行充分的有效調解。運營管控表如表2-3所示。

三、人才管控

人才管控是指企業需要建立一套成熟的人才復制壓模體系，能夠幫助企業新員工更好地規劃成長，從而像生產車間一樣進行人才復制，盡快讓新員工融入企業，熟悉企業，了解企業，為企業做出貢獻，并且給予員工合理化的職業規劃，讓員工在企業的平臺上發展更好。人才管控圖如圖2-2所示。

五、業務管控

業務管控主要是指在開展業務管理過程當中的每個節點，進行有效質量控制，通過每個銷售過程細節進行精細化管理，從而達到全面營銷質量管理。業務管控表如表2-4所示。

表2-4    業務管控表

二十一世紀，世界經濟正在經歷前所未有的變革：信息化大潮風起云涌，知識經濟方興未艾，企業在經濟發展中的作用日益顯著。在藴含著更大機遇與挑戰的國際環境下，在中國改革開放的歷史洪流中，中國企業的發展正處在一個緊要的歷史關頭。新的形勢需要我們用新的思維，用全新的視角審視全局。特別工業品企業的管理。許多企業跨地區經營管理難度越來越大，而工業品企業在外設營銷辦事處更是常見之事，這給企業營銷管理者提出了更大的挑戰。營銷管控體系的出現很好的解決了這個問題。營銷管控體系有效地解決了企業如何在跨地域、跨管理模式的經營方式中如何設計合理的營銷組織架構、規劃權責界面、促進營銷整合，實現多層次資源共享與營銷協同的問題。

營銷管控分為四大體系，分別是組織管控、運營管控、人才管控、業務管控，四大體系結合起來，能夠更好的幫助企業解決營銷問題，實現業績目標。營銷管控圖如圖2-3所示。