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幾十萬的銷量到上千萬的銷量，這是非常大的跨越。大項目業務的推進與小項目相比，存在非常大的區別。
從這個案例中，我們可以了解到相關的內容，有一定的啟發意義。
【案例背景】
企業員工技術比較弱，所以派員工到南京參加一個專業技術的學習。張大嘴主要是陪同學習。學習過程之中，張大嘴偶然遇到了煤礦研究所的項目負責人X工，二人關系本來就認識，因為原來拜訪過，而且是老鄉，所以關系也不錯。與他聊天之中，X工說起一個大項目。
【組織架構】
X工：煤礦所，信息提供者；
P總：張大嘴的師兄，內部的積極支持人；
L處長：工程處處長，老奸巨滑；
E教授：中國礦業大學，行業技術參數制定者。
技術總工：關鍵人物，比較客觀；
實驗室技術人員：技術的擁護者，對我方有好感；
【案例描述】
信息收集
張大嘴在培訓學習過程中遇到了老鄉X工。與他聊天之中，X工無意中說到：“在內蒙有一個項目”。
但是，X工繼續說：我們所長認為你們JQ是小廠，品牌運作等各方面都不成熟，大項目不是很想合作。所以只是陸陸續續有過很多小工程的合作，幾十噸的小項目，而且還是一些基礎材料。
項目立項
張大嘴問：內蒙的項目說說看唄，看看是否有機會？至少也給個小項目做做吧。因為原來X工對張大嘴也比較認同，就說：可以考慮。
X工就想把內蒙工程項目額井筒上半部分140米井壁的防凍劑給張大嘴做，但是井下一千萬左右的外加劑項目，當時圖紙設計的是SD建科院和JH。
張大嘴心想：井筒上半部分，只有幾十萬，感覺不夠，為什么不試試一千萬的大項目？因此，就讓X工介紹中間人。X工介紹甲方礦務局的P總，P總是甲方的物資處處長。張大嘴從網絡上搜索收集其信息，發現P總居然是其大學的學長。
深度接觸
甲方的項目部在北京，為此張大嘴專門花錢買一輛別克轎車，體現一下身份，同時，見面會談之前，張大嘴準備帶一些土特產，帶給P總當作見面禮。張大嘴首先拜訪P總，經過交談，確認其就是大學的師兄，在同一個大學，比張大嘴高二級，于是借助校友師兄弟的關系拉近彼此關系，同時以專業談吐打動P總。
寒暄之后，P總問，井下部分是否能做？張大嘴斬釘截鐵地回答，能做！
高層公關
P總介紹L處長給張大嘴認識，L處長是工程處的處長，是項目的關鍵人物，L處長比較熱情，但人也是位老江湖。
甲方工程處有預算、工程師、采購主任、助理等共4人，當晚大家一起吃飯，相談甚歡，在上廁所的時候，張大嘴塞給了L處長一些紀念品，經過幾次推拉謙讓后，L處長還是收下了。不過在第二天，L處長又退還紀念品，但是也給張大嘴吐露了一些小道消息。張大嘴許諾成功后給邀請L處長、P總去工廠考察。
一個月后，張大嘴再次去北京。L處長告之：內蒙這個項目非常特殊，是國內甚至是亞洲都是比較有影響力的，所以項目必須選最好的外加劑；因此，需要把國內做得好的公司都集合起來，包括JH，SD研究院也必須要參與的。
張大嘴想能保住140米有業績就行，所以，張大嘴與JH業務張經理協議共同防御其他競爭對手，特別是針對SD研究院。
SD也不知道從那里了解到這個信息，通過關系找到所長。最終形成張大嘴、JH、SD三方混戰。
技術交流，體現實力
9月，甲方P總來電，要經過試驗，用數據說話。
當時，張大嘴回應：P總，我們有很多的成功案例，盡管項目不是非常大，但是我們有信心可以搞定。因此，公司派我方技術人員去北京的甲方公司進行技術交流，案例展示，但結果反饋的效果一般。
交流會之后，P總與L處長商量后，還是決定給張大嘴一個機會。當時，他們的想法是，反正張大嘴估計搞不定，只是給一個機會吧。
方案設計
張大嘴這邊有技術思路，做過試驗，但沒有成功。最后，也沒有辦法，就只能讓技術帶好材料，到現場做配方。
到北京，張大嘴拿到技術指標，發現要求很高，需早強、緩凝，感覺有技術矛盾。但是，技術指標是中國礦業大學的E教授設定，E教授是國內的權威人士。
張大嘴憑借自己的團隊，反復實驗，親自上陣，不斷實驗，外加劑的配合比，整整搞了2天，最后，結果非常讓人興奮，張大嘴的團隊自己研發成功，并且設計出4種產品。張大嘴團隊推出的最終方案是：井上用低端產品，井下用高端產品。
方案確認
公司提供的產品已經通過專家論證。于是，張大嘴拿著配比來到甲方實驗室，跟技術人員建立了良好的關系，以保證試驗報告的真實性。經過多次重新調和配合比。外加劑由4種調整為3種。實驗過程中發現上半部低端2種達不到指標，張大嘴將外加劑由3種減為1種。經過28天試驗，JQ最終研發成功，JH與SD研究失敗。
采購主任來問報價，JQ報最低出廠價4-5千/噸。
實驗期間，P總表示，作為同學，P總也會協助幫助。
同時，P總又說：盡管我能夠確認，但是，我是物資部的，只能協助商務關系；技術方面，必須要技術總工說了才能決定，但是技術總工堅持要眾多的專家認證。他說了不算了。所以要讓眾多專家認證通過，這些專家可能比較難搞，特別是方方面面的關系要疏通，還是比較復雜。
張大嘴，聽了P總的一番話：覺得P總好像在暗示什么：是不是要找技術總工了呢？之前P總引薦過張大嘴認識總工，但是不好搞定，怎么辦？
張大嘴想了半天，最后，解鈴還需系鈴人啊，于是，打電話給P總說要去拜訪總工。
第二天，張大嘴找總工，總工說實驗結果還沒出來，等出來了再找我吧。一周后，實驗結果出來了，對比結果顯示，我方的技術指標評價最高。但是，總工說其他兩家也不差。張大嘴說，JQ現在雖然小，但很想做大，所以希望總工能夠給一些機會。
張大嘴抓住機會到總工家拜訪，總工說：項目都是甲方說了算，我們就管好工程質量就行了。但是總工也說，將會采用價格合適且性能最合理的。
準備競標，專家表態
三天后，甲方讓供應商準備材料，包括報價。
參加評標會議：工程處L處長、中國礦大E教授、P總、實驗室技術員、技術總工、兩個施工單位項目經理，一共七人。
JQ預報價4100元/噸，并表示如果能中標，價格還可適當下調。
中國礦大教授認為SD是國營企業，技術過硬，有合作的傾向。
張大嘴這邊的支持者就是師兄P總和實驗室方面。實驗室表示，從客戶數據分析來看，還是JQ技術最好。
施工單位項目經理推薦JH，工程處L處長也推薦JH，而技術總工則搖擺不定。
項目競標，獲得第一
三家各自陳述材料。張大嘴打印了幾份，當眾朗讀，對方問了幾個技術問題問是否能達到，都一一回答了問題。
SD有1票，JH有3票，我方有3票：實驗室和P總、總工。最終總工提議以數據說話，技術排序，我方JQ第一，JH第二，SD第三。經過討論，客戶的結論是，對JQ和JH考察后再做決定。會后，決定與水泥廠聯合成立專家小組對第一、第二名進行考慮。
參觀考察，最終確定
簽訂合同之前，我們邀請客戶參觀考察。這年的1月份下大雪。P總給張大嘴打電話，讓張大嘴準備請客，表示基本定下我們了。第二天，工程部部長給張大嘴打電話，約到其辦公室商談，他對張大嘴表示上半部可以用低端產品。
幾天后，客戶來我司進行考察。由P總代隊，由工程處L處長等四人組成考察團。我們陪考察團參觀廠區、設備，最后，P總表示，張大嘴這邊麻雀雖小，但五臟俱全，只要能把工程做好就行。
簽訂合同，實現跨越
考察之后，雙方就正式簽訂合同了，合同額1400多萬，按照工期月結。合同簽訂后一個月，甲方支付了第一筆貨款，項目按照計劃進行正常供貨。
至此，JQ人實現了從0—1400萬的跨越，實現了煤礦行業的新突破，更是成為行業的新標桿。
【案例分析】
本案例，我方與客戶之前有合作，但僅限于很小的訂單，如何實現跨越是個大困難。這個跨越不僅需要機會，還需要企業的實力?！奥槿鸽m小，五臟俱全”，張大嘴正是憑借自己的團隊，實現產品技術方面的突破，這是其一。但是光有產品還不行，客戶不承認也是沒有用的。張大嘴對客戶的技術總工、物資處、實驗室等部門的關鍵人員進行全方位的接觸和溝通，甚至是聯合競爭對手去屏蔽其他的對手。因此，項目才能得以成功簽約實現跨越。
【案例延伸】
大型企業在采購時，往往采用設置采購小組的形式進行采購決策。對此，銷售人員必須要對客戶決策小組的內部組織進行深度的分析，才能有效地把握客戶的采購決策的關鍵人及決策的全過程。
具體應包括以下四個部分：
1、 客戶決策小組的組織結構圖，如果有關聯機構或部門的話應該把關聯機構或部門也體現出來；
需標注重要決策小組成員的職位、年齡、背景信息。
需對客戶決策小組內部的派系進行分析。
2、 采購決策小組成員在項目決策中扮演的角色分析：
決策成員在項目決策中扮演著不同的角色，他們的詳細定義如下：
決策者：對項目進行拍板定奪，比如項目總指揮。
技術評估者：對項目決策具有技術評估權，比如客戶設備科，技術工程師。
商務評估者：對項目決策具有商務評估權，比如采購經理。
使用者：實際使用部門。
3、 采購決策小組成員的立場分析：
客戶方采購小組決策成員與我方關系的廣度和深度分析如下：
中立者：做事不偏不倚
線人/教練：從感情上和行動上堅定的支持我們
支持者：從產品角度支持我方方案
反對者：從產品角度反對我們的方案
死敵：從感情上和行動上堅定的支持競爭對手
4、 采購決策小組成員性格分析模型：
S型：優柔寡斷，好的傾聽者，不愿承擔風險
D型：果斷，強勢，不愿被別人左右
I型：友好，開放，愿意與人交往
C型：懷疑，不相信感情，相信數據，不愿意與人交往
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