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【案例前言】

對項目進行拍板定奪，還是高層說的算，所以項目的成功很大程度上要依靠他們的支持。有了他們的支持，項目等于成功了一般。

【案例背景】

2015年，由于歐美雙反導致2014年太陽能行業出口形勢嚴峻，弘毅工程對國內太陽能行業起到了救命稻草的作用，由于行業性質（在國內沒有大規模應用，現有的技術難題沒有完全解決）和項目（短平快的發電站）性質，對資金的要求較高，而且普遍缺乏資金。國內大小EPV總包商如雨后春筍出現，由于信息不對稱，部分總包商供應鏈資源短缺。太陽能電站項目使用方案也沒有完全成熟，各自型號的逆變器，歐式箱變和美式箱變雙分天下。JKT集團歐式箱變優勢明顯，美式箱變沒有優勢。

【組織架構】

業主方（F）

EPV總包商單位總經理（H）

GGD單位常務副總（K）

采購部（W）

技術部（P）

工程部（V）

【案例描述】

信息收集，明確客戶需求

2013年至2014年JKT持續關注太陽能行業，并且在行業上下游都取得了一定的成績，本代表處也同時關注市場，取得一些訂單并且逐步積累了一定的人脈。

2013年初，該項目已經拿到路條，鑒于行業中太陽能發電的收益率有待考察，該項目方案及動工日期未定，但為了取得國家政策補貼，需要在年內完成發電。太陽能電站使用的箱變在JKT系列產品范圍內，但方案不同，優劣勢也不同。

確定信息完整性和真實性：

首先通過網上查詢及在西北地區項目實施地通過業內人士獲悉本案已正式圈地，并被列為弘毅示范工程。

通過業主方（該投資業主為國內著名企業）確認該項目為50兆瓦，并且準確獲知EPV方，將在業主貸款下放時，啟動項目，既定時間為2015年5月。

項目立項

由項目信息確認立項，由于該項目有一定的難度，訂貨金額大于500萬，因此由銷售員W經理負責。原因是銷售員W經理與業主、GGD單位均有一定關系。所以必須找到本項目的技術負責人和整個項目的負責人，從而左右該項目的箱變方案向歐變傾斜。（JKT集團在歐變方案中具有一定優勢）

W經理打了幾個電話，并且約見了GGD工程部的熟人V，確定了我方的產品在GGD的評價很高，可以繼續找相關部門的人員，正常拜訪，初步印證了行動方案的可行性。由于該人員屬于工程部，最近一年多公司高層有所變動，原來的常務副總已離職，新的常務副總為K。雖然無法提供實質性的幫助，但告知一條信息：公司領導K最近去過某集團。

深度接觸 發展可靠關鍵人

通過付內部組織架構的分析，已明確具體招投標由常務副總K主抓，采購部負責流程，技術部負責方案。

在搞清對方的采購流程后，W經理由于是技術出身，首先找到了技術部P經理，P經理對我公司產品的質量和售后非常滿意，因此溝通很融洽。（根據做技術工作的人員特點：追求先進性、可靠性。具體話術：“您是專家，懂的比我多，你有什么要求盡管跟我們說，我們會拿出最好的方案供您挑選！商務的事情我去搞定，這個才是我的強項！”得到肯定的答復后，同P經理就大概方案的思路做了交流。

接下來找到采購部W經理，W經理做事情比較客觀，他認為我們參與肯定沒有問題，產品不錯，不過考慮到成本問題，方案會側重于美變或者使用油變的歐變，JKT由于沒有油變，怕是多大優勢，本項目不是很缺錢，但是能控制成本就更好。

至此W經理已經明白，只要幾種方案中，成本相差不大，應該可以把左右最終的方案。借此機會，W經理說道：“干式變是我們的優勢，甚至可以拿成本計入箱變，所以油變和干變的價格相差會很小。你們也會拿到最好的產品。將來的維護費用也很低。GGD也是我們的重要客戶，我們會以最優的報價做你們的項目，即使將來賣掉電站使用我們的產品也是賣點”經過溝通，只要把方案做好，W經理所擔心的高成本問題應該不成問題了。

原該單位的供應商庫中有5家以上設備供應商，但已明確：由V提供的信息中的“某集團”是最大的競爭對手。其廠家特點：有國資背景，在高壓部分強勢，但在中低壓領域是大而不強，但任何一項方案都可以做很低的價格。也造成對方的產品不會像JKT集團的產品精細，可靠。由于某集團是通過常務副總進入GGD公司，那么很難把他們排除在投標廠家之外。那所要做的工作就是通過技術限定讓對方的成本上升。

技術交流 方案確認

2013年3月，首先收集了美變的各種弊端，一一向用戶展示，技術部P明確表示美變沒有多大好處，采購部和業主出于對整體電站質量的擔心，遂決定采用歐變。

接著W經理向GGD公司提供了2套以上的歐變方案，并進行成本分析和性能對比。在做了大量的細節對比之后，業主認可的結果是：采用干變和美變價差在10%以內，對整個工程的造價影響非常小。至此方案已完全確認。初步達到了我方不但參與其中，而且向有利的方向傾斜。一旦方案確定，那么技術細節可以限定競爭對手的成本。

經過2個月的溝通交流，W、P都不希望自己辛苦的成果沒有好的結果，順理成章的成為JKT的粉絲。技術細節問題的探討也水到渠成。

高層公關

招標在即，W經理的工作非常順利，不過競爭對手也沒有睡大覺，他們通過副總K結識了W和P， W感覺到了很大的壓力，建議W經理通過業主方或者GGD總經理H做工作。

時間緊迫，W在與業主方人員以及H的好朋友簡單溝通后，意外發現了第二家競爭對手，有一家不知名的企業XX電氣通過業主方找到過GGD總經理H，那么W經理由于營銷成本的原因，沒有去找過總經理H ，在有人捷足先登的情況下，加上時間太緊已無法深入地與總經理H接觸。

營銷方案調整：W經理重新調整了思路，與某集團平分項目，共同擠掉XX電氣。該思路得到了W和P的贊成以及副總K的默許。

同時得到的效果是價格高于某集團也可以中標一半。

招投標

2014年6月，正式拿到標書，并投標。共有6家廠家投標。

潛在的中標人中：某集團價格最低，JKT價格適中，XX電氣價格最高。

評標委員會評定：某集團與JKT各中標一半。等著拿中標通知書。

意外：第二天XX電氣主動降價，并直接找到業主向GGD總經理施壓。GGD公司向業主呈報中標結果時，遇到了阻力。為了避嫌，所有程序又重新回到原點，按原投標價評定，采用了最低價中標。

對外宣布中標結果：某集團一家全中，完敗！

【案例分析】

在案例中，我們是 以失敗告終的。一般人都會覺得最后肯定是我們簽單的，從前期我們成功發展1-2名業務聯系人，通過方案的溝通，以及以前合作的優勢，W、P、V都成為不同等級的線人。還通過幾次有目的的旁敲側擊，把競爭對手的大概情況也摸清楚了。從這點來看，我們離成功已經不遠了。

但最后是特變電的一家全中，他們中標并不是因為他們的產品有多好，交貨有多及時，而且差一點被拉入GGD公司的黑名單。但是他們之所以能后中標，原因在于，可能在價格上他們是有優勢的，但是最關鍵的一點是，他們與高層關系非常密切，有高人的相互一切得來是如此的容易，導致最終他們是獲勝方。

如果沒有競爭對手，那么訂單就完全是你的，價格也隨便你定，只要對方能承受。所以競爭對手的分析是所有項目的源頭。

【案例延伸】

總結以上的案例，我們可以分析出要想搞定高層，我們該采取哪些有效策略？只有解決這些問題，才能讓高層在項目中協助我們有效成單，對面不同崗位的高層，我們將如何應對呢？一起來看看。

在業務過程中經常遇到的高層有哪些，如何搞定？