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品牌從來都不是孤立存在的，品牌的生存既依賴于企業內部經營環境，又依賴于市場和外部環境。無論是企業內部經營環境的變化，還是市場和外部環境的變化，都要求品牌去適應這種變化。當環境變化很小時，例如，當競爭對手推出一種創新產品時，或當消費者某種意識（比如說環保意識）不斷增強時，或當企業希望進入一個新的細分市場時，企業都需要依靠品牌管理手段去適應這種變化。但當企業的內部經營環境或外部經營環境發生重大改變，企業單純通過品牌管理手段無法適應這種變化時，就必須進行品牌重塑。這種內部經營環境或外部經營環境的重大改變包括：客戶消費觀念和偏好的巨大改變、競爭的加劇、革命性新技術的出現、品牌忠誠度的大幅度下降、品牌老化、戰略轉型、進入全新市場、業務多元化、品牌兼并等。 
    品牌重塑是品牌適應上述重大環境變化，并在變化中尋求保持或提升品牌資產的一種必然選擇，品牌也需要與時俱進。品牌重塑的成功案例非常多：李寧，GE，LG,三星，柯達等等，他們成功無疑揭示了，品牌重塑所創造的價值。   

關于品牌重塑大體來講分為四種模式：

第一種品牌重塑：為改變老化的品牌形象、贏得新客戶而進行的品牌重塑

客戶大都是喜新厭舊的。一個存在多年的成功品牌盡管仍然值得信賴，但卻難免因為缺乏活力而令人生厭。當競爭對手以全新的形象出現在客戶面前時，那些有著較高的知名度、美譽度而銷售額卻日見萎縮的老品牌就有些力不從心。
    當下列情況出現時，我們就可以判斷品牌已經趨于老化，此時企業必須通過品牌重塑來改變老化的品牌形象并重新贏得客戶： 
    1、 品牌知名度和美譽度較高，認可度卻很低。這代表消費者大都知道這個品牌，也知道這個品牌曾經的輝煌，但在消費時卻不會購買這個品牌；
    2、 產品結構老化，缺乏引導潮流的創新產品，在技術方面由領導者變成了追隨者，甚至成為新技術的阻礙者；
    3、 營銷手段老化，缺乏創新的營銷是手段，銷售模式、渠道、促銷、廣告一成不變，缺乏新意；
    4、 品牌識別系統老化，缺乏時代感和活力；
    5、 廣告語老化，讓人感到膚淺、毫無新意；
    6、 市場占有率下降，與新出現的競爭對手較量時力不從心；
    7、 顧客年齡趨于老化；
    以上這些信號的出現，代表著表面風光的品牌也許正面臨滅頂之災，如果此時還不能采取挽救品牌的行動，品牌就有可能象恐龍一樣在地球上永遠消失。
    曾在上個世紀80年代輝煌一時的美國華人企業——王安電腦公司因成功研制半導體的文字處理機、對數電腦、小型商用電腦以及辦公室自動化設備而迅速崛起，鼎盛時期在美國《幸福》雜志500強企業中名列第146位，年收入高達30億美元。但晚年的王安自傲于自己產品在設計和科技水平上的優勢和聲譽，沒有看到轉型期的到來，仍然固守以中型電腦為主的戰略，結果逐漸失掉了市場。同時，當時很多客戶為使用方便要求廠家保證電腦應符合某些技術標準，以便在不同廠家的電腦和不同文件處理系統之間交換資料或實現交互操作。不少公司為適應顧客這一要求而相繼推出了與IBM 微機相兼容的個人電腦。但王安堅持發展高價且不能與IBM 電腦兼容的產品。這種做法不但違背了電腦系統化及軟件標準化的趨勢，無法吸引新客戶，更因獨立開發新產品成本過高而導致產品及售后服務價格太高，最終使老顧客也喪失殆盡。
    短短20多年的奮斗，王安電腦公司創造了一個價值幾十億美元的現代神話。而在短暫的輝煌之后，僅僅不到10年的時間，這個神話又破滅了。固步自封，不思變革導致王安公司快速衰落，最終只能是退出歷史舞臺。
    企業一旦意識到品牌已經存在問題，就要立即對品牌進行一次全面的體檢，以期通過一種特別設計的驗定方式去發現并定義品牌與消費者之間的關系，從而最終找出威脅品牌生存的真正原因，奧美廣告公司把這個過程稱為“品牌檢驗”。
    “品牌檢驗”之后，我們就對消費者心目中的品牌形象有了最直觀的了解，就可以考慮開始對老化的品牌進行重塑。改變老化的品牌形象可以通過不斷推出新產品、拓展品牌意識、重新定位品牌、改變品牌要素、創造全新品牌識別系統、推出全新廣告等多種方式組合運用來實現。

第二種品牌重塑：為戰略轉型或進入新市場而進行的品牌重塑

品牌是企業在消費者心智中打上的“烙印”，這種烙印代表著一種定位，一種區隔或是一種價值承諾。把一個品牌“烙”到消費者心智中需要企業付出很多努力，而把這個已經“烙”到消費者心智中的品牌抹掉同樣會很不容易。
    例如，作為世界傳統影像市場的領導者，Kodak（柯達）的品牌形象早已隨著那一盒盒包裝顯眼的黃色柯達膠卷、一張張記載著無數人歡笑的照片以及隨處可見的柯達沖印店深入人心。一個多世紀以來， Kodak（柯達）品牌在消費者心中就代表著傳統相機和膠卷。在這種情況下，柯達想要進軍數碼影像或其他新興市場，首先要解決的問題就是如何徹底改變消費者對柯達的傳統印象。
    我們知道，品牌具有一定的包容性和延展性，在一般情況下，企業可以通過多品牌戰略和品牌延伸進入新市場或開展新業務。但品牌的包容性和延展性是有一定限度的，對Kodak（柯達）這個幾乎成為傳統相機和膠卷代名詞的品牌來說，僅僅依靠多品牌戰略和品牌延伸就想進入早已經被三星、索尼、奧林巴斯、佳能等強勢品牌占據的數碼影像市場是十分困難甚至是根本無法實現的。
    柯達公司2005年第三財季財報顯示，在截止至2005年9月30日的第三財季中，柯達的數字影像業務銷售額同比增長了47%，但其傳統膠卷業務大幅下跌20%，銷售額僅為16.6億美元，因此造成整個公司利潤同比大幅度下滑，凈虧損比第一季度增長了七倍以上，達到10.3億美元。
    2006年1月9日，Kodak（柯達）公司在北京宣布，他們將放棄從1970年沿用至今的代表膠卷盒子的黃色方框和“K”圖形構成的品牌Logo，轉而采用全新品牌標識。新標識著重突出了“Kodak”字樣，并將背景改成了簡潔的透明色，代表著數字時代的簡潔與方便，看起來感覺更加現代也更具有國際化色彩。對于此次更換品牌標識，柯達公司負責人表示：“新標識體現了柯達向多元化品牌形象轉變的最新發展，也反映了柯達已經成為跨多種行業的數碼影像領導者。”與此同時，柯達還啟動了大規模的換標工作：所有的產品包裝、店面和廣告展板都將進行更換，還將發布企業形象手冊，陸續完成標識的新老交替。
    Kodak（柯達）所面臨的這種品牌困境對老品牌來講是一個普遍問題，此次換標證明了這家“膠卷巨人”決定跳出“黃盒子”，堅定不移地徹底地向數碼領域全面轉型的決心。
    當企業戰略發生重大轉型或進入全新市場時，產品與產品組合、目標客戶群、品牌定位、營銷模式等都會發生巨大變化，這就要求直接面對客戶的品牌能夠包容這些變化。如果品牌原有的定位與內涵無法包容這些變化時，就必須對品牌進行重塑。
    品牌重塑決不僅僅是更換品牌標識那么簡單。品牌重塑的本質是對品牌核心價值、品牌定位和品牌個性的重塑。更換標識更換的不僅僅是標識本身，而是更換了消費者對柯達品牌的品牌聯想和品牌意識，當柯達公司針對換標展開的公關與廣告宣傳活動促使消費者思考柯達換標的真正用意時，品牌重塑的目的就達一半了。
     盡管企業戰略發生重大轉型或進入全新市場時進行品牌重塑是一種必然選擇，但在具體操作時仍需保持謹慎。創建一個強勢品牌往往需要巨額的資金投入和幾十年的苦心耕耘，貿然去改變原有的品牌標識或品牌定位肯定會使企業面臨很大的風險，因為失敗的品牌重塑而走向衰落的企業比比皆是。  

第三種品牌重塑：為業務多元化而進行的品牌重塑

     在企業發展的過程中，有可能面臨業務多元化的問題，這種戰略層面的轉變使原本聚焦于專業領域的品牌在品牌形象和品牌定位方面無法包容多元化業務，此時就必然要對品牌進行重塑。品牌形象和品牌定位是企業經營戰略的一種外在表現形式，品牌形象和品牌定位必須能夠真實反映企業經營戰略。
    七年之前，剛剛成立的騰訊科技只是一個單純的即時通訊服務提供商。而今天，騰訊已經發展成為了一個集即時通訊、新聞門戶、在線游戲、互動娛樂等為一體的綜合性互聯網公司，在這種情況下，以往的騰訊網品牌標識已經不足以覆蓋和體現騰訊網現有的產業布局和經營模式。重新更換一個能夠全面體現騰訊網品牌內涵和多元化業務的品牌標識，已經成為必然。
    2005年12月31日，騰訊科技QQ的品牌標志變成了綠、黃、紅三色軌跡線環繞的小企鵝標識，過去的QQ企鵝圖案從此消失，而中文標識“騰訊網”和英文標識“QQ.com”也在外觀上做一些改變。

第四種品牌重塑：為重組與并購而進行的品牌重塑

企業進行并購或重組時，原來分別獨立的兩個或兩個以上的成功品牌應該如何進行融合？正確回答這個問題也許對任何一個品牌管理者來說都是一種挑戰，因為這種決策不但事關重大，而且有時要面對艱難的取舍。
   不同品牌在品牌定位、品牌核心價值和目標市場等方面可能存在著較大差異甚至矛盾，但它們卻都具有品牌價值，如果想在盡量保留這些品牌各自的品牌價值的基礎上進行品牌合并的話，就必然要進行品牌重塑。
并購或重組品牌的重塑一般可以分為以下三種方式：
    1、 把其他品牌整合在一個品牌旗下。
    這就是說，只保留一個強勢品牌，把其他品牌旗下的業務都轉到這個品牌名下，而其他品牌則從此在客戶面前消失。這種品牌重塑的方式的優點在于保留單一品牌將降低公司今后的傳播和運營成本，并且能夠通過整合資源來強化這個品牌在客戶心中的地位。它的缺點是其他品牌的品牌資產也將隨著這些品牌的消失而消失，造成了企業無形資產的巨大浪費。
    2003年8月，全球快遞與物流巨頭——敦豪環球快遞（DHL）公司在北京舉行了DHL品牌整合發布會，宣布DHL品牌的擁有者德國郵政全球網絡集團決定將敦豪環球快遞(DHL)、丹沙(Danzas)、德國郵政歐洲快遞公司整合為統一的DHL品牌進行經營。統一后的DHL品牌將擁有四大服務支柱公司：DHL快遞、DHL貨運、DHL丹沙空運、海運以及DHL解決方案，一躍成為年營業收入高達210億歐元的全球第一大物流服務供應商。
    敦豪環球快遞公司（DHL）和丹沙(Danzas)空運、海運公司都是全球知名的國際性品牌，但為了建立全球范圍的統一形象，德國郵政全球網絡集團選擇了在業內知名度更高的品牌DHL。從2003年4月1日開始，DHL的新標識開始啟用。新的品牌標識是傳統的DHL標識置于黃色背景之上，表示德國郵政對新DHL100%的控股。同日，DHL企業全新標識和全新廣告創意在全國10多個電視臺同時登場。
    2、對原有的兩個或兩個以上品牌進行組合，形成一個全新品牌。
    當兩個即將被合并的品牌勢均力敵，又能在品牌定位與品牌核心價值等方面實現優勢互補時，雪藏任何一個品牌顯然都不會是明智之舉，這種情況下最好是把這兩個品牌進行組合，形成一個兼具兩個品牌特征的新品牌。
    這種品牌重塑的方式要求這兩個品牌必須具有可融合性，即它們在品牌定位方面應該基本保持一致，并且在品牌核心價值或品牌個性等方面應該不存在矛盾或抵觸。
    2001年4月24日，日本索尼（SONY）公司與瑞典愛立信(ERICSSON)公司聯合宣布：將在6個月之后組建一個新的合資手機公司，并且將為新公司生產的手機創立一個新的品牌。合資公司成立之前，愛立信的手機業務全球虧損已經高達160億瑞典克朗(約合18億美元)。
    索尼公司擅長的是視聽技術產品規劃和設計，消費電子產品營銷以及品牌管理經驗，而愛立信公司的強項是移動通信技術，運營商關系和網絡基本設施。這兩個品牌以互補型合作方式重新塑造了一個全新的索尼愛立信（Sony Ericsson）品牌并在短短幾年時間內獲得巨大成功。如今，索尼愛立信公司已經成為世界第四大手機生產商，2007年一季度營業額近30億歐元。
3、命名一個全新的品牌。
    當兩個即將被合并的品牌勢均力敵，但卻在品牌定位、品牌核心價值或品牌個性方面存在著明顯的抵觸和矛盾時，通過對這兩個品牌進行組合從而形成一個全新品牌的做法很顯然就行不通，此時我們就應該考慮命名一個新品牌。
    2001年12月28，北京首鋼、大連實德、日本最大的保險集團Millea亞洲有限公司、日本東京海上日動火災保險株式會社等十家企業聯合投資成立了一家人壽保險公司，雖然北京首鋼與大連實德都是國內工業品領域的強勢品牌，但他們并沒有愚蠢的為新品牌命名為“首鋼人壽”或者是“實德人壽”，而是重新命名為“生命人壽”。其主要原因就是首鋼與實德這兩個品牌均為工業品品牌，在品牌定位與品牌核心價值方面的確與人壽保險這個行業相差甚遠。
   
結束語

如果說品牌管理能讓品牌健康成長，那么品牌重塑就能讓品牌青春永駐。運用科學的品牌知識與品牌管理實踐理論對品牌進行長期跟蹤與定期檢驗，在必要的時候進行品牌重塑是那些具有百年歷史的強勢品牌永葆青春的最大秘訣。