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如何讓你的組織具有增長型思維？

點擊次數：6082　發布時間：2019-7-8 14:19:53　
   
  有什么樣的思維慣性，這對一家企業而言是至關重要的。20多年來深入做「中國領先企業研究」的過程中，我最深的感受就是中國企業在發展到一定階段時，遇到最大的挑戰是組織和文化瓶頸及慣性。 我們常說改革難、轉型難，很大一部分原因在于組織的思維慣性卡了殼。我認為創新很難，但是，我覺得轉型比創新還難，轉型比創新到底難在什么地方？難在組織思維的慣性。 
 何為「增長型思維」 
  管理學界和商界人士大多將企業的戰略思維作為企業的成功關鍵，但是在企業發展的實踐過程中，另一個也需要關注的視角是組織思維，尤其是組織思維慣性對企業的影響。 一個企業組織在平穩發展之時，最可怕的是怠情，是組織疲勞，就像人們說的「溫水煮青蛙」。因此，組織思維慣性是一個非常值得關注的問題，也是那些優秀企業在企業文化與組織建設中極為重要的一個方面。 
  組織思維的慣性有兩種：一種是增長型的組織思維，另一種是非增長型的組織思維。非增長型的組織思維體現在把KPI完成，不做冒險，不嘗試新的突破，按部就班。增長型的組織思維體現在不斷努力去做，嘗試新東西，不滿足于只完成KPI。對于擁有增長型組織思維的企業而言，在任何情況下看到的都是機會，不能只看到挑戰和壓力，所以這一類的企業以及企業管理者對于挑戰和變化不會焦慮，反而認為這是機會。 由此可以想想你自己，如果你對環境變化存有焦慮，那么可能是你的思維方式錯了，如果你的思維方式沒錯，你應該看到的是機會。對于那些勇于創新的企業和企業家來說，今天是從未有過的商業機會，如此豐富和多元化。 
 增長源自于「冒險精神」 
  華為顧問田濤在一次報告中說到：組織在早期要強調活力，要具有冒險精神。我們說華為把秀才造就成了戰土，忽略了一個中間環節，那就是首先要讓秀才具有冒險精神，這一點很重要。 這難道是中國人的發明嗎？這其實是真正的人類普遍的組織成長價值觀。歐洲人怎么走到今天的？幾百年前的西班牙、葡萄牙怎么能夠成為當時的世界霸主？靠的是什么？靠的是冒險精神。當他們富裕起來的時候，就開始搞資本市場，金融至上，開始忽視實業，開始普遍享樂，澡堂多于教堂，對于那種狂歡的文明，衰落一定是必然的。 
  我想田濤用「冒險精神」作比喻，強調在組織文化中，需要具有不斷冒險的精神，而不是安于現狀的精神，具有這樣精神的組織會擁有增長型組織思維。  
 組織如何具備「增長型思維」 
  最近幾年，一些歷史比較久的企業遭遇到發展困境，我不斷和這些企業的管理者說:「忘掉它吧，忘掉之前的核心競爭力吧，因為環境變了!」 這些企業發展遭遇到困境，外部原因是環境變了，但內在的原因起決定作用，這里的內因是這些企業不愿意放棄原有的成功或者原有的核心競爭力。 我們都知道為什么華為有競爭力，因為在華為的邏輯里面只有成長，沒有成功。我想這就是我們要討論的事情，我們需要認真調整自己的思維方式、組織的思維方式。 增長型組織思維是極為重要的，它包含下面三個方面的內容：從外向內看的思維原則，鼓勵探索與寬容失敗的思維模式，打破邊界的思維方式。 
1.從外向內看的思維原則 
  企業組織與企業管理者能夠基于外部而不是內部，基于顧客而不是自我，基于市場而不是產品，基于行業而不是資源，基于變化而不是歷史，來分析問題與理解企業自身，我把此定義為組織思維原則，并堅持要求企業組織按照這個基準展開思考與工作。 
從外向內看思維原則包含幾個核心內容： 
第一，必須從外審視你的企業； 
第二，不斷重新定義對市場、對行業的理解； 
第三，利用一切技術和機會明確顧客需求； 
第四，不斷重構企業核心能力。 
 記得海聞教授對「新常態」用了三個概念，增速開始調慢，結構開始調整，新技術產生。我非常認同這三個判斷，這也說明企業發展的整個外部環境的確發生了變化，中國大部分產業都遇到產能過剩的結構問題，比如中國飼料產能利用率只有38%左右。產能過剩的條件下，企業的增長從哪里來？ 
 結構內的增長和結構外的增長，這兩者對企業的要求是完全不一樣的。新的技術出現，不僅僅是互聯網技術，更多新興的技術對各個行業都產生了非常多而且巨大的挑戰，在這樣巨大的變化下，企業管理者就要問自己這條路應該怎么走下去？今天企業組織所要面對的最重要問題也是最難的問題是：怎么確定自己的增長之路？ 
  如果組織掌握從外向內看的思維原則，就能夠在這樣的環境下找到增長的機會。 以我自己最近三年的實踐舉例，在2013年10月，中國飼料行業許多同行在上海聚在一起交流，探尋這個行業最大的變化是什么？大家認同我的判斷，改變表現在三個方面。 
  第一，行業的評價體系完全改變了，以前是農民評價飼料企業好不好，現在是消費者評價飼料企業好不好，產品安不安全；第二，供應屬性變了，以前是提供產品，現在是提供安全可靠性；第三，增長方式變了，以前是擴大產能，規模增長，現在是產能過程，創新增長。評價體系、供應屬性、增長方式都變了，這時候對行業的定義也就隨之改變了。 我想其他行業也如農牧行業一樣遇到這個難題，這個難題就是行業的定義會變，你不能用你的經驗、歷史再來規劃你所在的行業，如果你依然是那樣做，被淘汰也是必然的。從某種意義上來講，重新定義行業產生了更多的機會，所以需要企業擁有從外向內看企業的思維習慣。 
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2.鼓勵探索與寬容失敗的思維模式 
  企業組織與企業管理者能夠在內部形成一種默契的文化，包容與支持團隊成員不斷探索，不斷嘗試，才能夠保障組織不斷創新，獲取主動從而迎接挑戰，我把此定義為組織的思維模式。 在過去很長一段時間，資本與資源稀缺，所以資本與資源的支配力更大一些。現在情況變了，無論是現在，還是未來，人才以及人的創造力會成為稀缺以及決定性因素，資本要附著在人才身上，才能夠真正發揮價值，人們越來越清楚的知道，人的創造力決定著企業的成敗。 鼓勵探索和包容失敗的思維模式，是需要企業組織，尤其是核心管理團隊能夠養成這種默契以及評價習慣。 
鼓勵探索與寬容失敗思維模式有以下幾個核心內容： 
第一，在企業價值共識約束下的自由發揮； 
第二，獎勵探索； 
第三，包容失敗。 
  強調企業價值共識約束是前提條件，人才的培養最重要的是價值共性的形成，有明確的價值觀指引，才能保證行動的有效性。對于人才本身而言，他們具有創造力，同時也可能帶來破壞力，因此在共同價值觀約束之下是一個極為重要的前提條件。 
在企業中流行著一種「能人」的說法，這些「能人」直接影響著企業的經營績效，如果「能人」不作為，績效立即波動，也因為此「能人」常常要求企業為他打破規則，為他做出很多組織約束上的讓步。 請理解，在這樣的情形下所獲得企業績效，是極為危險的，因為無約束力的人才，是一種極為不負責任的創造力，這并不是我們所提倡的。企業價值觀共識前提下的創造力，才是我們所提倡的。 
  所以，企業需要「對的人」而不是「能人」。華為提倡的「以奮斗者為本」之「奮斗者」是對的人；因特爾公司提倡的「我們欣賞戰敗的人而不是氣餒者」，「戰敗者」也是對的人；杰克·韋爾奇強調所謂忠誠，不是在實體中的時間而是在外部市場上取得勝利的人，這也是對的人。真正的人才，不是你創造了多少業績，而是你在共同價值觀下創造的價值。 
  包容失敗是組織獲取創新的一個根本性基礎。有關因失敗而獲得創新與機遇的例子數不勝數，我不在這里一一列舉。之所以把這一點作為核心內容提出來，是因為中國傳統文化中固有的習慣，是不能夠包容失敗。2016年里約奧運會，中國女排的勝利讓中國人極為振奮，2016年8月21日守在電視機前觀看女排決賽的收視率，接近達到70%這一驚人的數據。30多年來，女排精神鼓舞著整整幾代人，逆境中崛起，永不放棄、永不言敗的團隊精神是女排精神的核心內核，所以郎平才會說：女排精神不是贏得冠軍，而是有時候知道不會贏，也竭盡全力！ 
  我喜歡華為對于創新與研發的設計，華為每年把銷售收入的10-15%投入到研究和開發中，這是一個巨大的數字。其中30%用于研究，研究是一個不確定性的工作，需要鼓勵探索與冒險，華為設定了一個收斂值是0.5，也就是說，允許有50%的失敗。在華為看來，這不叫失敗，叫探索。一個包容失敗的華為，才會有如此巨大的競爭力與增長能力。 
3.打破邊界的思維方式 
企業組織與企業管理者能夠突破固有的邊界、管理方式以及體系，為市場與顧客服務，而不是為組織內部的制度和系統服務，我把此定義為打破邊界的組織思維方式。 打破邊界思維模式有如下核心內容： 
第一，用平臺取代層級； 
第二，協同提升分工； 
第三，整合優化資源。 
  傳統的組織管理是一個圍繞著層級結構而展開的權力與責任體系，在這樣的體系中，層級起著巨大的影響作用，不同層級有著不同的權力分配以及信息傳遞，不同層級之間有著一種心理契約，無法突破并形成一種隔閡。 在層級結構之下，無論如何強調合作，無論花費多大的努力去打造一個合作的企業文化，組織成員還是會回歸到崗位角色，必然的本位主義，「屁股指揮腦袋」。 
  因此，優秀的企業都會在企業內部設立眾多的發展平臺，打破層級結構。海爾的「人人是創客」以及「人單合一」的組織管理模式，華為的「輪值CEO」組織模式，新希望六和的「劃小單元」「四大創新平臺」設立，都是設立平臺型組織的有效嘗試且取得了明顯的成效。 環境帶給組織的挑戰使得組織柔性顯得極為重要，如果要獲得組織柔性，就必須解決分工如何發揮協同效率的問題。管理成為科學是從泰勒的分工理論開始的，因為分工才有了提高勞動效率的途徑。而有關管理的功效，一定是解決效率問題。今天管理者遇到的挑戰是：分工似乎成了阻礙效率實現的因素，在我去調研的很多企業中，甚至是普遍的現象。 
  解決這個難題的途徑是用協同提升分工，這就要求每一個成員能夠用系統思維和整體意識來對待自己的分工，用配合他人、達成整體績效作為自己的工作準則，在組織內部有奉獻，才會有價值創造。整合優化資源是一個需要管理者真正理解并力行的思維方式。我們可以先從戰略層面來看這個思維模式的重要性，蘋果不僅把手機作為一個商品，而且把手機做成一個平臺，因為平臺可以整合第三方，把那些和手機用戶有價值關聯的企業或顧客整合到手機這個平臺上?？梢娬蟽灮Y源是多么重要，蘋果運用這一點，成為持續增長的優秀企業。 
  華為曾經有一個大討論，其核心思想是任正非先生提出的「炸開人才金字塔，與世界交換能量」。在這個討論與共識之下，華為開始無限擴大外延，用華為分管人力資源高級副總裁的話說，就是「使內省領軍人物倍出，外延天才思想云集」。這位副總裁分享了一個例子。 隆巴迪先生（Renato Lombardi）是著名的微波研究專家，他是意大利人，華為因為他把華為微波研究中心設在米蘭。克里納先生（Martin Creaner）是全球知名商業架構師，華為為了他在愛爾蘭科克市，一個不知名的小城市，設立了研究所。如今，這個「一個人的研究所」也有了二十多人的專家團隊。馬修先生（Mathieu Lehanneur），曾是卡地亞、三宅一生等品牌的設計師，現在，他是華為法國藍血研究所的首席設計師。 
  人才在哪里，資源在哪里，華為就在哪里，這就是華為的組織管理邏輯。 
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