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  目前，工業(yè)品銷售過程中，因?yàn)轫?xiàng)目周期長(zhǎng)，關(guān)系營(yíng)銷比較明顯，基礎(chǔ)上銷售人員掌握大量的客戶信息，導(dǎo)致銷售過程相對(duì)不透明，所以，相對(duì)銷售過程比較粗放，在實(shí)際銷售過程就不容易把握銷售過程。因此，產(chǎn)生了四大困惑：
困惑之一：20%銷售精英帶走大客戶，怎么辦？
  不少企業(yè)在銷售過程中都曾經(jīng)遇到過這樣的困惑：一個(gè)非常重要的營(yíng)銷人員尤其是營(yíng)銷骨干離開公司，跳槽把他所接觸的客戶和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)全部帶走。它給企業(yè)帶來的巨大“陣痛“和“虛空”，讓很多企業(yè)從此一蹶不振，這種“切膚之痛”，甚至使有些企業(yè)從此走上了衰亡的不歸路。
  幾個(gè)月前，我遇到一位民營(yíng)企業(yè)家張總。從2002年開始，經(jīng)過四年把銷售額的200萬發(fā)展到到2500萬，但是老板張總向我透露了他所遇到的一件非常煩心的事：屬下一位頗有開拓及溝通能力的銷售功臣李華突然離職投奔了另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司，不但讓銷售工作大受影響，而且還使以前的客戶紛紛“倒戈”，不再購買他的產(chǎn)品，為這件事情，張總大傷腦筋。
  在實(shí)際的市場(chǎng)操作中，類似張總這樣的困惑，即營(yíng)銷人員離職帶走客戶的現(xiàn)象，可以說是比比皆是，屢見不鮮，一個(gè)人的出走對(duì)一個(gè)企業(yè)的打擊不會(huì)太大，但一個(gè)團(tuán)隊(duì)的出走就會(huì)沉重打擊企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和商譽(yù)。
困惑之二：銷售靠藝術(shù)還是科學(xué)？
  目前，許多營(yíng)銷精英都認(rèn)為銷售是一門藝術(shù)，特別是在工業(yè)品營(yíng)銷中，很多人都認(rèn)為，銷售成功歸結(jié)吃喝營(yíng)銷，就是關(guān)系營(yíng)銷，就是拉攏與腐蝕客戶的“采購人員”，進(jìn)行灰色交易，滿足他們的吃、拿、卡、要，甚至銷售人員應(yīng)該主動(dòng)挖掘，進(jìn)行投懷送抱，產(chǎn)品技術(shù)與品牌不是最重要，最關(guān)鍵就是搞定關(guān)鍵人，建立良好的客戶關(guān)系才是最關(guān)鍵的，這已經(jīng)成為工業(yè)品企業(yè)營(yíng)銷過程中的“潛規(guī)則”。所以，怎樣送、怎樣建立關(guān)系關(guān)鍵就靠自己的悟性了，悟性好，就有發(fā)展，能搞定項(xiàng)目。
所以，長(zhǎng)期以來，我們更多地把營(yíng)銷當(dāng)做一種藝術(shù)，經(jīng)驗(yàn)、悟性、靈感和個(gè)人的隨機(jī)應(yīng)變占有更重要的地位，甚至有些精英人才不無自豪地說：“營(yíng)銷的奧秘是無法培訓(xùn)傳授的。”一些企業(yè)也期望靠這些優(yōu)秀的精英人才打出一片天下。所以項(xiàng)目營(yíng)銷部經(jīng)理們總是千方百計(jì)從各種渠道挖掘精英人才。遺憾的是，“營(yíng)銷精英”們的跳槽頻率極高（他們總是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖墻腳的對(duì)象），管理起來難度也最大。他們既能為企業(yè)開發(fā)市場(chǎng)，也最容易毀掉企業(yè)的市場(chǎng)，甚至將客戶帶往競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
  5年前，我在一家大型工業(yè)機(jī)械企業(yè)做培訓(xùn)時(shí)，老總自豪地向我推薦2名“銷售狀元”：他們年銷售額分別是0.4億元、0.2億元，公司73%的銷售額都是他們創(chuàng)造出來的。
  我馬上問了兩句話：“公司業(yè)務(wù)近75%掌握在2個(gè)銷售精英手中，你沒有感覺有風(fēng)險(xiǎn)嗎？”、“34個(gè)銷售人員創(chuàng)造的業(yè)績(jī)不好，你該怎辦呢？”，那個(gè)老總，頓時(shí)無語。
  在營(yíng)銷工作中，銷售人員是非常需要藝術(shù)性的靈感和創(chuàng)意，同時(shí)，營(yíng)銷更需要科學(xué)，藝術(shù)的靈感加上科學(xué)的分析和決策這雙翅膀，才能飛得高遠(yuǎn)。所以，著名營(yíng)銷專家凱文、克蘭斯說：“營(yíng)銷越來越多地成為一門科學(xué)而不是藝術(shù)。它不再是依靠直覺、預(yù)感、激情和經(jīng)驗(yàn)，分析技術(shù)在提高營(yíng)銷活動(dòng)的績(jī)效中所起的作用中已經(jīng)越來越顯著”。
困惑之三：銷售團(tuán)隊(duì)該如何有效分工合作呢？
  我在曾經(jīng)在一家管理軟件企業(yè)咨詢時(shí)，也遇到這樣的問題。我問：“在座的銷售團(tuán)隊(duì)成員都有2-5年的軟件銷售經(jīng)驗(yàn)，且作過軟件銷售培訓(xùn)，請(qǐng)問貴公司的銷售流程是什么？”
  對(duì)于“銷售流程”，竟然沒有任何一位員工，包括上至分公司總經(jīng)理、銷售總監(jiān)，下至售前顧問、業(yè)務(wù)員、電話銷售員，沒有人清楚的說明軟件企業(yè)的銷售流程。聽到的回答大多是："從尋找客戶、確認(rèn)商機(jī)、接觸客戶、產(chǎn)品演示、講解與示范、提供方案，排除異議，達(dá)成協(xié)議等流程"，部分人將參觀案例、提供演示版、試用，與請(qǐng)客吃飯或辦展會(huì)也列為銷售流程一部分。
  有銷售人員反問：“所有這些流程，我們都知道，且天天都在做，只是無法表述出來？”
我的回答是：“如果您不曉得軟件銷售流程，那么相信您也無法引導(dǎo)潛在客戶，進(jìn)行正確的軟件選型，從正式立項(xiàng)、需求確認(rèn)開始，到開始實(shí)施、正式上線的流程”！
  在工業(yè)品體系中，軟件行業(yè)的銷售模式，就是圍繞銷售流程，制定行動(dòng)計(jì)劃，從取得潛在客戶名單，初訪，推進(jìn)交流（與項(xiàng)目小組交流，并確認(rèn)需求），再進(jìn)行有針對(duì)性的系統(tǒng)演示后，提供方案，促進(jìn)正式書面報(bào)價(jià)，以及商務(wù)談判，實(shí)現(xiàn)“簽約”銷售目的。 此銷售流程并不是一成不變的，不同的客戶可能有不同的情況，會(huì)從不同的階段開始，但這個(gè)流程是普遍適用的流程，基本反映了軟件銷售時(shí)的客觀規(guī)律。如果這個(gè)行業(yè)不能按照銷售流程來建立體系，那么給行業(yè)內(nèi)的用戶又該如何提供明確的標(biāo)準(zhǔn)化的流程與工具呢？
困惑之四：、銷售管理與預(yù)測(cè)是最難的嗎？
我們將通過下面的情景假設(shè)來了解一下銷售經(jīng)理所面臨的管理狀況。
  清早，某公司銷售人員大李興沖沖地跨入辦公室，心里正打算著在晨會(huì)時(shí)間向銷售經(jīng)理匯報(bào)與某客戶銷售項(xiàng)目的飛躍性進(jìn)展，卻猛然發(fā)現(xiàn)靜悄悄躺在自己辦公桌上的辭退通知。大李渾身冰涼。要知道，為了拿下這張訂單，大李花費(fèi)了多少的時(shí)間和精力啊。大李想找經(jīng)理問個(gè)明白，卻遭到經(jīng)理“毫無進(jìn)展”、“不敬業(yè)”、“吃干飯”等數(shù)落。大李遭到經(jīng)理的無端譴責(zé)，一氣之下，不加辯解便離開公司。后來，大李非常成功地應(yīng)聘成為同行業(yè)中另一家公司的銷售人員，便將這一張爭(zhēng)取了好久的銷售訂單帶給了新東家。
  讓我們一起來分析一下，在上面的情景假設(shè)中，究竟存在著什么樣的問題。首先可以肯定的是，銷售經(jīng)理對(duì)大李的績(jī)效考核缺乏合理的依據(jù)。銷售經(jīng)理因?yàn)榇罄钤谝欢螘r(shí)間內(nèi)沒有拿到訂單，就依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)大李的績(jī)效給出差評(píng)，可以看出，其績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)是拿到的訂單數(shù)量。而實(shí)際上，爭(zhēng)取一張銷售訂單可能需要幾個(gè)月，甚至一兩年的時(shí)間。如果采取上面的考核標(biāo)準(zhǔn)，在爭(zhēng)取訂單、而又未拿到訂單的時(shí)間內(nèi)，銷售人員的績(jī)效考核成績(jī)將非常的差。這也就是為什么大李會(huì)在拿下訂單的同時(shí)卻被公司開除的問題所在。
  其次，公司的客戶關(guān)系穩(wěn)定度相對(duì)較低。銷售人員大李被辭退了，而公司本已拿下的訂單也隨著大李到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手中。公司并不是依靠整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的努力以及整個(gè)公司的品牌等各方面的優(yōu)勢(shì)來吸引客戶、留住客戶，而是過多地依賴于某個(gè)基層銷售人員的個(gè)人能力來維持客戶關(guān)系。公司將對(duì)客戶關(guān)系維護(hù)的責(zé)任交給了基層銷售人員，而公司本身則缺乏對(duì)客戶關(guān)系的掌握。
  另外，銷售經(jīng)理對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷售業(yè)績(jī)的預(yù)測(cè)也容易出現(xiàn)較大偏差。在外部，公司的銷售隨著需求動(dòng)向的改變、經(jīng)濟(jì)的變動(dòng)、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)向的改變而改變，具有較大的不可控性。同時(shí)，在公司內(nèi)部管理上，由于對(duì)銷售人員的管理和對(duì)客戶關(guān)系的管理上存在問題，導(dǎo)致銷售業(yè)績(jī)不穩(wěn)定。這些都給銷售業(yè)績(jī)的預(yù)測(cè)帶來很大的難題。
以上的四大困惑，是我們企業(yè)在銷售管理中經(jīng)常遇到的，而且比較困難；然而，為什么500強(qiáng)的跨國(guó)企業(yè)這些問題并非如何突出？有什么值得鑒戒的呢？

根據(jù)，我們多年對(duì)工業(yè)品行業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，下面幾個(gè)方面非常重要的：
1、健全和完善相應(yīng)的職能部門，建立客戶檔案與數(shù)據(jù)庫
  組建客戶管理部或市場(chǎng)部，其主要職責(zé)就是客戶的檔案管理及日常管理，其隸屬關(guān)系可劃歸為營(yíng)銷部下屬機(jī)構(gòu)。具體工作是對(duì)客戶進(jìn)行日常及分類管理，并熟悉客戶的名稱、地址、聯(lián)系方式、經(jīng)營(yíng)狀況，客戶目前的進(jìn)展，潛力的項(xiàng)目，更進(jìn)一步講也包括客戶的抱負(fù)、品行、性格、喜好、特長(zhǎng)等等。
2、銷售過程細(xì)分化，角色分工，團(tuán)隊(duì)合作
  根據(jù)項(xiàng)目銷售過程來進(jìn)行角色分工，一個(gè)項(xiàng)目不是銷售人員一個(gè)人來完成，需要有幾個(gè)節(jié)點(diǎn)，例如：在技術(shù)交流階段需要售前技術(shù)支持人員來配合；在需求調(diào)研與方案確認(rèn)階段需要技術(shù)咨詢專家或顧問來確認(rèn)技術(shù)需求的可行性；在項(xiàng)目評(píng)估階段可以申請(qǐng)公司高層資源來參與大項(xiàng)目中；在商務(wù)談判階段需要商務(wù)、財(cái)務(wù)、法律等相關(guān)人員來參與；簽約成交階段需要高層來互動(dòng)為項(xiàng)目后續(xù)提供支持。
同時(shí)，從銷售流程中的角色分工來看銷售團(tuán)隊(duì)的管理，也是比較強(qiáng)調(diào)過程管理，如下：

  在團(tuán)隊(duì)銷售的流程中，我們通常發(fā)現(xiàn)并非一個(gè)銷售人員就可以完成一個(gè)項(xiàng)目了，就是有可能的話，也不是普遍現(xiàn)狀；所以，在項(xiàng)目前期以銷售人員為主，中期以售前技術(shù)人員協(xié)同，中后期以商務(wù)經(jīng)理、公司高層為主，甚至需要質(zhì)量人員、技術(shù)咨詢顧問等參加，因?yàn)檫@是一個(gè)團(tuán)隊(duì)銷售的過程，當(dāng)然，就需要團(tuán)隊(duì)管理。
這樣可以淡化銷售人員對(duì)項(xiàng)目的重要性，而是靠一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來完成；同時(shí)，人員配置并不一定要全部到位，可以挑重要流程來切割。
3、建立項(xiàng)目定期溝通的制度，遵循“1、15、30法則”
  “1、15、30法則”即銷售經(jīng)理可以定期(通常是每周一次)檢查每個(gè)銷售人員的工作進(jìn)展情況，請(qǐng)銷售人員逐個(gè)介紹漏斗中每個(gè)客戶的情況，包括本周做了哪些工作，有什么進(jìn)展，存在哪些問題等，這樣銷售經(jīng)理就對(duì)每個(gè)銷售人員的工作情況有了一個(gè)大致的了解，對(duì)客戶的情況做到心中有數(shù)；同時(shí)15天后必須再次跟進(jìn)同樣的客戶進(jìn)展，30天后根據(jù)詢問進(jìn)展的情況來判斷這個(gè)客戶的意向性，否則就不要浪費(fèi)太多的時(shí)間與精力了。
4、建立項(xiàng)目型銷售過程控制系統(tǒng)
  面向工業(yè)品的銷售周期一般3—12個(gè)月，有時(shí)，會(huì)更長(zhǎng)一些，而且客戶非常的慎重，考慮時(shí)間自然就更長(zhǎng)了，她需要以客戶為中心，站在客戶的角度，?幫助客戶定義需求，形成項(xiàng)目采購目標(biāo)，?并幫助客戶啟動(dòng)項(xiàng)目； 所以她 是一個(gè)過程的銷售，更是一個(gè)階段的銷售。
在銷售執(zhí)行上，更加強(qiáng)調(diào)對(duì)銷售流程的管理和銷售團(tuán)隊(duì)的管理 ：
在對(duì)銷售流程管理和控制要求更加細(xì)致，她包含八個(gè)階段，分別是：
? 客戶規(guī)劃與電話邀約；
? 客戶拜訪與初步調(diào)研；
? 提交初步方案；
? 方案演示與技術(shù)交流；
? 需求分析與正式方案設(shè)計(jì)；
? 項(xiàng)目評(píng)估；
? 商務(wù)談判；
簽約成交并移交實(shí)施部門。
對(duì)應(yīng)到客戶內(nèi)部的采購流程也是非常明確的，把客戶內(nèi)部采購流程分為八個(gè)階段，分別是：
1. 發(fā)現(xiàn)問題，提出需求
2. 研究可行性，確定預(yù)算
3. 項(xiàng)目立項(xiàng)，組建采購小組
4. 建立采購標(biāo)準(zhǔn)
5. 招標(biāo)，初步篩選
6. 確定首選供應(yīng)商
7. 商務(wù)談判
8. 簽約
所以，整合客戶內(nèi)部采購流程、銷售流程及標(biāo)準(zhǔn)里程碑、成交管理系統(tǒng)，形成項(xiàng)目型銷售的管理流程—天龍八部。
 

5、營(yíng)銷管理的最高境界是標(biāo)準(zhǔn)化
  項(xiàng)目性銷售其實(shí)也是一個(gè)管理過程，中國(guó)人最缺乏的就是靠藝術(shù)、靠想象、靠腦門等，然而，管理永遠(yuǎn)就需要科學(xué)，科學(xué)的管理就是可以模仿、可以復(fù)制、復(fù)制最關(guān)鍵的就是標(biāo)準(zhǔn)化。
  長(zhǎng)期發(fā)來，我們更多地把營(yíng)銷當(dāng)作一種藝術(shù)，經(jīng)驗(yàn)、悟性、靈感和個(gè)人的隨機(jī)應(yīng)變占有更重要的地位，因此，大多數(shù)企業(yè)的銷售可以稱為“精英銷售”或“英雄主義的銷售”。那些企業(yè)擁有了幾個(gè)優(yōu)秀的營(yíng)銷人員，靠這些優(yōu)秀營(yíng)銷人員個(gè)人的杰出能力，就能為企業(yè)在市場(chǎng)上打出一片天下。項(xiàng)目營(yíng)銷部經(jīng)理們總是千方百計(jì)從各種渠道挖掘優(yōu)秀的營(yíng)銷人才。遺憾的是，“營(yíng)銷精英”們的跳槽頻率極高（他們總是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖墻角的對(duì)象），管理起來難度也極大。他們既能為企業(yè)開發(fā)市場(chǎng)，也最容易毀掉企業(yè)的市場(chǎng)，甚至將客戶帶往競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。“精英銷售”體制還給企業(yè)帶來一個(gè)問題：當(dāng)企業(yè)沒有找到或沒有培養(yǎng)出銷售精英時(shí)，企業(yè)只有通過那些普通的營(yíng)銷人員反復(fù)“花錢買教訓(xùn)”和“交學(xué)費(fèi)”來獲得提高。這是代價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)極高的營(yíng)銷體制。
  標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷程序與標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷管理，通常在對(duì)營(yíng)銷各方面深入細(xì)致研究的基礎(chǔ)上，借鑒優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀營(yíng)銷人員的“經(jīng)驗(yàn)”與“教訓(xùn)”而制定的，它的最大優(yōu)點(diǎn)就是避免營(yíng)銷人員反復(fù)“交學(xué)費(fèi)”，避免由于營(yíng)銷人員個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、能力、悟性等不足而可能給企業(yè)造成損失。一個(gè)平凡的營(yíng)銷人員，只要按照標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷程序從事營(yíng)銷工作，就可以盡可能地避免失誤，并取得超乎個(gè)人能力的業(yè)績(jī)。
  優(yōu)秀企業(yè)都有這樣的特點(diǎn)：靠科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷建立企業(yè)強(qiáng)大的營(yíng)銷能力，而不是靠一兩個(gè)能干的營(yíng)銷人員。那些在科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷體制之下業(yè)績(jī)出眾的普通營(yíng)銷人員，一旦離開該企業(yè)，離開企業(yè)強(qiáng)大的營(yíng)銷能力的支撐，業(yè)績(jī)立即大滑坡。因此，在標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷管理體系之下，營(yíng)銷人員的離職率相對(duì)較低，離職后對(duì)企業(yè)的損失也相對(duì)較小。