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企業組織結構是指企業全體員工為實現企業目標而進行的分工協作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。 隨著企業的產生和發展及領導體制的演變，企業組織結構形式也經歷了一個發展變化的過程。組織作為一項重要的大客戶營銷管理職能，其形成和存在的基礎在于，由于各種因素的限制，一個人或幾個人的獨立活動不能實現既定的目標。

在日常生活和實際工作中，一方面每個人都從屬于一個或多個組織，另一方面多數工作又是由多人合作才能完成。因此，建立一個良好的組織結構并使之有效地運轉，這無論是對個人目標還是組織目標的實現，都至關重要。

戰略決定結構，結構決定功能，一個企業的大客戶營銷管理組織結構決定著企業資源的分配、利用；決定著企業決策權的使用；決定著企業內部信息的合理流動。這樣的一切又決定著企業的工作效率的高低，生產經營的能否順利進行，所取得的效果的大小，它把企業的一切可供利用的資源統合起來，對其進行協調分配，發揮出資源利用的整體優勢，最大限度地減少它們的消耗浪費，來實現其最大價值。

大客戶營銷組織結構引申：

大客戶營銷組織結構分析：銷售以人為本，銷售人員在開始銷售前應該先將可能與采購相關的客戶挑出來分析他們才采購中的作用，必須避免在不了解情況時盲目開始銷售。在組織架構分析時，銷售人員應該從下面三個維度進行分析：

大客戶營銷組織結構分析

級別:

操作層:客戶中直接接觸產品和服務的人員，往往是最終的使用者。雖然他們不能在采購中做出決定，但是他們直接操作這些設備，他們是產品好壞最有發言權。他們數量很多，他們的意見也會影響采購的決定。操作層的滿意程度最終決定了產品在這個客戶內的占有份額。而且一些操作層的人有時也會參與采購，成為采購的直接影響者。

管理層:對于中小型規模的采購，管理層可能就是采購的決定者。每個客戶的組織機構都有一定的授權，一些采購需要簽字就可以。對于大型的采購，采購牽扯的部門很多，管理層也擔負著根據自己部門要求提出建議的權利，他們雖然不能決策，往往具有否決權。

決策層:客戶內的主要領導者，制定發展戰略，建立組織機構，優化運營流程是他們的主要工作。可以說任何采購都基于他們的視野之內的一種投資。通過授權，他們將那些不重要的采購授權下屬，如果愿意，他們始終都最采購擁有決定權。在采購中，他們將做出五個重要的決定：是否購買？何時購買？預算多少？最終選擇哪個供應商？是否簽署合同？

職能:

使用部門:客戶中使用產品和服務的部門，往往是采購的最初發起者以及最終使用的評估者，會貫穿于整個采購過程中。

技術部門:往往負責采購的規劃和投入使用后的維護。技術部門負責某個采購領域的規劃，一些日常的采購往往直接由技術部門負責。

采購部門:集中采購是客戶減少采購成本的一種有效的方法，這樣更能夠從廠商得到更好的優惠，不同行業的客戶對于采購部門有不同的稱呼，采購/財務部門往往負責依據采購指標進行比較評估和談判。

角色:

發起者:提出采購建議的人，感受到一些嚴重的問題需要解決，故此提出解決建議。經常是使用部門，對于事關企業戰略性的采購的發起者往往是決策層客戶。可能是出自員工們的建議，也可能是決策者為了保留優秀員工而采取的策略。向潛在的采購發起者介紹自己的產品和服務帶來的益處，往往可以帶來新的訂單。

決策者:客戶內部決定采購預算、是否進行、最終供應商的采購的負責人，是客戶的高層領導。

使用者:最終的使用者，他們參與到采購的全過程，是采購的重要影響者之一。他們可能是采購的發起者或者設計小組和評估小組的成員。產品和服務最終是由他們使用的，因此他們在很大程度上決定著客戶滿意度。

設計者:是指規劃采購方案的人，設計者往往不只一個人，也許是一個小組。有的采購很簡單，可以直接進行，但是大多數的采購需要精心的規劃和設計。設計者的職責是將采購動機變成采購指標。

評估者:評估者是評估潛在供應商方案的人或者小組，他們也許是設計者，也許是另有其人。評估者將根據設計者提供的采購指標比較各個服務供應商的方案和承諾。

這里說的組織結構變化，當然不是客戶的組織，而是我們自己的組織、團隊。因為我們沒有力量，也沒有必要去改變我們的客戶。但是由于我們已經明確了客戶目標，對客戶進行了重新的分類，以及對客戶銷售任務進行了重新的分配，所以，隨之而來的工作就是針對客戶情況，對我們的組織結構進行重新的調整。這樣做可以避免我們的資源浪費，以及提高工作效率。

IMSC小結:

對于一般的企業，都會有以下幾個重要的部門劃分，分別是Marketing Team（市場部）、Channel Team（渠道部），因為大客戶的銷售按照更規范的銷售方法是不用渠道的，所以公司還要有專門的Major Account Team（大客戶營銷部）。

我們以Marketing Team（市場部）來舉例，在市場部的下面，往往還要有Product Marketing（產品市場）和Channel Marketing（渠道市場）兩個大的部門。而渠道市場部的下面還要做各種各樣的計劃，還要更細的分工，比如有人做針對不同客戶的渠道計劃，有人做針對不同渠道商的促銷計劃。甚至還要做公關工作，比如和政府的溝通，和媒體的關系等等，有些大企業會請專業的公關公司來做。

這樣紛繁復雜的組織規劃是很不容易做好的，但做不好就會導致很嚴重的后果。可以從上面的分析看出，企業各個部門的組織劃分很有可能是重復的。比如，市場部和渠道部的下面，可能多多少少都做了產品規劃部門的工作；市場部和大客戶營銷部的下面可能都有各自不同的公關公司。

而組織結構的變化最需要注意的，就是要避免人力資源的浪費。

比如，對于一個大型綜合業務的企業來講，可能針對不同的產品，企業會有不同的銷售部門，但是這些銷售部門所面對的客戶一定避免不了重復。于是，對于同一個客戶，A產品的銷售會去搞關系，B產品的客戶要下單子，C產品的客戶也避免不了要請客戶做活動。但是，對于這個客戶來講，如果他們是按照企業來劃分的銷售團隊，那就很可能負責這個企業的銷售全都是一伙人。我們可以想象，這伙人今天接待這個企業，明天還是接待這個企業，本應對這個企業是熟悉的，認可的。但是精力確不是集中的，而是被A、B、C三個銷售分散開了，而且這三個銷售在搞關系的時候并沒有提到自己的企業如何如何，而是天天說自己的小產品如何――這樣的銷售組織劃分不但是對資源的極大浪費，而且削減了企業的綜合競爭力。

針對這樣的情況，企業應該合理安排資源，讓各個產品的銷售部聯合作業，甚至干脆統一這些銷售部成為一個專門針對客戶企業的綜合銷售部門。