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對于工業品分銷的特點、價值鏈構成絕對是在工業品營銷渠道管理中至關重要的一環，而在現實的工業品營銷中卻一直被很多人所誤解，使得工業品營銷的效率和效果大打折扣。其中的誤區主要集中在以下兩個問題上。

第一、選擇不同的銷售渠道的依據是那些呢?也就是什么情況下選擇間接渠道,什么情況下使用直接渠道?

第二、就是在2種渠道下的不同的銷售模式,如何搭配和組合他們?

對于這樣兩個問題：不同的大客戶營銷經理一定會有不同的見解，而我就以一個有關工業品分銷的案例來說明這個問題。

我想首先要看你銷售的是什么產品，我舉個例子，就是汽車輪胎、潤滑油、汽車內部用裝飾品和汽車底盤，這同樣都是工業品，但它們的渠道會存在很大的差異！其原因，你可以細細頗為一下。

因此間接渠道和直接渠道的選擇：對于客戶集中度高、分布面窄、而且是大宗產品和大型裝備類產品，一般采取直銷，但有的情況也可能例外，但隨著大企業公開采購、基于互聯網的商務采購平臺越來越多，更多的客戶也引導廠商走向直接渠道；

對于間接渠道，一般來講就是客戶面分散，單客戶量小、地域分布面較廣等情況，需要采取間接渠道；

兩種渠道的組合，一般來講，就是依據實際情況實際分析的了。

這里要講的是：對于一般傳統的諸多國有企業，在計劃體制下，一般是計劃劃撥，后來更多的都是直銷，在向市場經濟轉軌和中國經濟全球化發展的過程中，需要越來越多的企業思考間接分銷的模式。”

下面我較為詳細的介紹該公司的基本經營情況如下：

這家公司是一家不定性耐火材料公司,耐火材料主要是用于水泥,冶金,電力,建材行業的各種窯爐的內襯,它起到耐磨,耐高溫和隔熱等作用。

主角現在屬于市場開發部,由于水泥行業的利潤的不斷降低,公司把電力作為公司將來發展的一個重點,市場部就主要是做火力發電廠的循環流化床鍋爐用內襯材料,主要的市場在東北,內蒙,山東,河南,山西,四川等火力發電比較集中的地方,他們現在采取的銷售模式是雇員直銷,也就是全體業務員經常出差到每個地方,打聽當地的電廠,然后再帶上他們的資料,去拜訪并介紹公司的情況,再回去以后再不斷電話聯系,若有新的工程開始,他們就以投標的方式去競爭銷售我門的產品.由于他們是國有企業改制的公司,機制還不靈活,而當前耐火材料行業混亂,他們公司現在是擁有國內唯一一條耐火材料自動化生產線,但是除了擴大了生產規模以外,生產成本并沒有顯著的降低,價格上沒有什么絕對優勢,并且在公關政策上與其他私營.民營企業還頗顯死板,現處于劣勢.所謂網絡營銷也僅僅在非典的時候發揮了一些作用,正常情況下或許有點宣傳作用。

他們曾經嘗試電話銷售,但是沒有什么效果,因為他們的客戶對此頗為沒耐心聽你講,于是后來就唯一采取了雇員直銷的方式,我個人現在感覺就是這樣太費力,而且重點不明確,當前電廠新建項目如雨后春筍,讓人眼花繚亂,但是公司目前規模不大,總人數也就100多人,負責電力的現在也就10多人,因此好多項目都是蜻蜓點水,一筆帶過,目前取得的一些成績可能有當前市場的突然擴大的偶然因素,再由于業務員自身的素質,可能選項目不準,把本來希望的的項目放后了,而把主要精力放在一些希望不大的項目上了.

因此他很想知道有沒有比這更好的方式來改進和提高他們的營銷,實際上他們這還只能說是很低級的推銷吧!在此,懇請老師能提供一些他們可供借鑒的方法。

對于這樣類型的企業，根據上述情況的基本判斷，主要存在的有三大問題：

1. 客戶面相對較廣，應用行業也比較多，現有營銷方式難以全面面對所有潛在的客戶；

2. 企業營銷方式和機制不夠靈活，改制后的國有企業在靈活性、激勵性、創新性等方面仍然存在缺陷；

3. 在產品品質和價格等方面沒有明顯的優勢特征，支持營銷和銷售工作的基礎競爭要素不足；

在解決上述基本問題中，可以分為兩個層面來看，即 “新客戶開拓--客戶關系維護方面”兩個方面；其中該公司面臨的第一個問題主要是“面對新客戶開拓心有余力不足”，后兩個問題主要是支持“新客戶開拓和客戶關系維持的支持性能力有缺陷”。因此上述各問題需要捆綁式的解決，而不是可分拆獨立完成的。具體來講：

1. 對于耐火材料這種在冶金、電力等重型工業行業應用的材料，從產品分銷看，應該以直銷為主，但正如該朋友提出的，客戶多的局面導致當前該公司形成重點不突出、好多項目都是蜻蜓點水,一筆帶過的局面，直銷又難以應付這種局面，該怎么辦？

2. 從客戶采購特征來看，穩定的產品供應一般是客戶所需求的，一般來講，各耐火廠商的供給產品在價格、質量和公關手段方面沒有特大的差異等因素下，一般形成的應該是“穩定持續的供貨特征”；因此，客戶的第一次采購行為相當重要，開拓新客戶應該是該工業品廠商營銷行為的首要任務；但開拓新客戶的前提是要有：符合客戶需求的好的產品、有競爭力的價格和必要的公關手段支持

3. 在開拓新客戶方面，這位朋友的公司為了應對當前的潛在客戶，擴大經營規模，首先要加大直銷力度，但直銷的方式應該有所變化，和客戶的第一次接觸不一定非要人員直接接觸，最好先通過產品名錄和網站等電子信息手段先進行間接接觸，在取得一定意向基礎上，再進行人員直接接觸，這里，對于打電話等方式，客戶可能會很煩，這種問題是存在的，這里需要做的一個工作就是要分析客戶的采購行為和基本特征，選擇最佳的首次接觸方式，B－B網站溝通是必須要做的工作之一。其次，要求在第二階段，即人員的直接接觸就不在是產品信息的簡單傳遞，而是要求銷售人員能深入客戶現場，針對耐火材料的產品和客戶的現場直接需求來達成供需的一致認識（可以看附見3M的案例）。

4. 在新客戶的開拓成功之后，就轉入客戶關系維護方面的階段，這個階段要重點關注客戶的采購人員、采購體系制度等發生的變化，積極予以應對。

5. 在新客戶開拓方面：該公司主要精力放在電力市場、這符合當前經濟運行特征和發展要求，但該公司如果忽視對傳統市場如冶金、水泥等已有市場客戶的維護，那么公司的前景是很危險的。

在肯定了該公司市場方向的正確性之后，這里需要指出的是：該公司的營銷方式要向和客戶形成更為緊密關系的方向發展，同時必須要在產品的成本上下功夫，在具體這種關系該怎么發展方面，我想你們可以借助下述我提供的一個案例來尋找一些答案。

案例分享：美國3M公司發展初期的營銷故事案例

在20世紀初，一種新的工業原料--鋼玉(Corundum)被發現于美國中北部明尼蘇達州的蘇必略湖畔的一個拓荒村落--雙港。有了鋼玉，就可將它銷往工商業發達的東部，發送村民的經濟；因此，當地居民很自然地將這項天然資源，視為未來的財富。當時的明尼蘇達州北部，擠滿了熱中礦業的投機分子；勘探與采礦就成為日常最熱門的話題。

1902年，五位滿懷夢想與進取心但對企業經營一無所知的雙港青年，每人出資一千美元，在1902年創立了一家采礦公司，從事鋼玉采掘與銷售的工作--這就是3M的前身。

1905年，埃德加.奧博和盧休斯.奧德韋買下了3M公司60%的股份并接管了該公司。奧博擔任總裁，奧德韋擔任副總裁，3M公司由雙港搬到了明尼蘇達州的德盧斯市。初創期的主要元老，也在此時相繼離開3M。3M的未來再度充滿希望，當時的《雙港鋼鐵新聞》(Two Harbours Iron News)即報導：“3M的重整與資金援助，是最近年湖濱鄉鎮間最受注目的新聞。藉此，3M公司得以順利開發區域偉大的無盡資源-鋼玉，并且確保地方的收益。”

1906年，公司開始生產砂紙產品。從此，3M逐漸在日益成長的研磨材產業中嶄露頭角，1909年的營業額，即達19.2萬美元。然而，公司大部分的收入都用于維持營運與攤還款，故沒有余力從事產品品質的改善, 3 M公司仍然停留在產品粗加工的層次，客戶對公司產品的抱怨不斷，而公司并沒有余力去解決這些問題。1910年，3M公司由德盧斯市遷移到明尼蘇達州首府圣保羅市。公司總裁奧博任命1907年招聘的助理薄記員威廉.麥克奈特為業務經理。正是這個薄記員對3M公司的創業與成長起到了不可估量的促進作用。

麥克奈特臨危受命出任業務經理。

一九一零年，3M的銷售狀況仍十分窘困。此時歐得威擔任總裁，歐巴擔任副總裁，但企業內部的沖突非常嚴重，杜魯司的工廠及辦公室總經理波因頓堅持降低研磨材的價格，而芝加哥的經銷商詹姆斯的為人又不可靠，加上當地的銷售員因待遇不佳，離職率極高，公司的隊伍極不穩定。

為了打破這種僵局，歐得威與歐巴首先解雇波因頓與經銷商，接著派凱布爾擔任總經理及原本負責計算成本的麥克奈特出任營業所所長，并另外聘請新的業務經理。這種新的組合出現后，才使制造與銷售能夠配合，并相得益彰。但這種人事變動并不能解決產品的品質問題。

因為杜魯司的濕度太高，對研磨材的干燥過程不利，歐得威遂決定于一九一零年將3M由杜魯司遷到圣保羅。然而研磨材的品質依然不穩定，在這種情況，雖然提升品質是3M的首要任務，大家卻束手無策。

當時制造研磨材的方法非常不科學，其制造過程非常簡單--只要將接著劑薄涂在紙或布上，把細碎的礦石黏在上面加以干燥、切割就算完成了。事實上，制造研磨材并非如此簡單。

在此之前，3M及競爭者雖已開始以機械化的方式制造研磨材，卻不但不能提高品質，反而因為速度太快，更容易產生不良品，以致用家怨言叢生。同時3M的業務經理卻已因為品質的緣故，掛冠求去。這使得剛就任總裁的歐巴焦躁不已，他必須趕緊選定新的業務經理。

麥克奈特的能力及不眠不休認真處理公司問題的態度，留給歐巴極深刻的印象。為了回報麥克奈特的忠誠，歐巴決定提拔這位二十四歲毫無行銷經驗的年輕人擔任業務經理。臨危受命的麥克奈特促使3M自此展開歷史的新頁。

麥克奈特上任后，一改過去只將產品目錄交給客戶采購部門人員的推銷習慣與技巧；因為他認為“實際使用產品的現場作業人員，會比采購部門更正確且直接地掌握自己所需的情報。”因此他進入工廠，與那些正在使用競爭對手產品的作業員交談，并實地解說3M的研磨材為何比較優異。他認為只有這種方式，才有機會讓客戶放棄其他品牌，改用3M的產品。

麥克奈特的大膽假設，可說是緣于他的不明白現場狀況及如何使用研磨材的技術而產生的。麥克奈特秉持這種信念，前往伊利諾州的洛克幅特（Rockford），拜訪了二十九家家具制造廠。

由于麥克奈特是個態度溫和可親的紳士，而且不拘于過去的形式，因而能夠確實聽到現場員工的真實心聲。他曾表示：“能和使用研磨材的人談話，使我發現產品的問題及客戶不滿的原因，并且明白特定行業所需要的特種產品。”

然而，最大的問題在于3M的產品品質大部分都很粗劣；因此無論是根據他個人查詢后寫給圣保羅方面的報告，或是推銷員由客戶采購部門征詢到的意見，內容上并無太大的差異。

“為什么會同時生產出很耐用和用一次便損壞的研磨材呢?”

“為什么第一次做出來十分堅硬的研磨材，第二次就變軟了呢?”

研磨材的品質不穩定，雖使業者懊惱，但也使3M注意到品質的重要性。現場作業員原以為不良品是因為膠、紙、天氣或使用的器具有問題而產生的；但為什么即使用同一個容器，并以同樣成分的原料制造，品質仍會出現良莠不齊的狀況?沒有人知道答案。3M只能一面任由客戶抱怨，一面制造品質不佳的研磨材。1914年，客戶提出了強烈不滿，因為砂粒脫落的速度太快了。3M的生產人員急得團團轉，因為沒有一個人知道造成災難的原因是什么，直到一個工人發現礦石浸在水中后出現了一層油膜。很快，公司就查明，原來3M購買的一船西班牙石榴石在運送途中被貨艙里打翻的橄欖油污染，從而使礦石無法粘到紙上。從那時起，3M便要求工廠將所有新購買的礦石進行加熱，以除掉可能存在的污染物。

可麥克奈特覺得這種加熱法并不能完全解決問題，因為3M得花費數年時間才能從這場災難中恢復過來，才能重新建立起穩定的客戶基礎。

幸好，他并未因此氣餒，反而更堅決要貫徹自己的信念--推銷員要和第一線的現場作業員有更多且深入的聯系。為達到目的，他有計劃地訓練銷售人員，使他們能做到以下三點：

知道如何深入作業現場；

以實物宣傳，選擇最合乎客戶需要的研磨材；

向業務部門報告研磨材的問題所在，找出具代表性的問題產品，送交圣保羅工廠。

3M的方針之一--“傾聽客戶的聲音”，就是由麥克奈特的現場體驗演變而來的。只有如此做才能真正明瞭客戶的需求、產品品質的水準及問題所在。