案例一：　　

　　某工業窯爐制造企業A公司老板李總曾經與一家企業B公司建立了合作關系，并一直為B公司提供工業窯爐，幾年下來與該企業的設備科劉科長建立了很深厚的私人關系。　

　　有一次B公司又要新上兩套窯爐，設備科劉科長第一時間把這個消息通知了李老板，并明確表示這次肯定還用他們的產品，因為招標由他們主持，原來的設備也一直運轉正常。　

　　C公司是當地一家新建的窯爐廠，論實力，產品質量，生產質量都不如A公司。C公司剛剛成立，就受到了A公司的擠壓。A公司在產品價格上始終壓制著C公司。因C公司的銷售量低，其產品的生產成本遠高于A公司。導致C公司無法與與A公司競爭。

　　C公司王總也 得知了B公司新上兩套窯爐的信息。論關系，產品品質，價格都無法與A公司競爭。王總心尤不甘，終于通過在B公司的一位親戚得知：該公司的設備科劉科長與新上任的總經理常總不和。劉科長依仗著自己的B公司工作了二十多年，是公司的元老。常常不把常總放在眼里。私下說：“常總依仗著自己是海歸，才爬上總經理的位置。他對生產純粹是外行。”王總苦思冥想了一個晚上，想出了對策。

　　第二天一早，王總就敲開了B公司總經理常總的門。簡單寒暄自我介紹之后，王總直截了當地說;：“我知道常總工作繁忙，本不應該來麻煩常總的。可劉科長說：采購窯爐的事，他做不了主。還得有常總說了算”。

　　常總覺得有點奇怪：“這事不是已經定了嗎？訂A公司的鍋爐呀。這一項由劉科長負責的呀？”

　　王總故作生氣狀：“我就知道劉科長在敷衍我了。已經確定了，對外還在說：要公開招標呢？純粹是拿常總當擋箭牌。害得我在浪費常總的時間。”

　　常總臉上有絲絲不悅，但竭力掩飾著：“我們公司內部有分工，設備采購的事，是由采購部負責。我很少過問。”

　　王總感覺到效果，繼續乘勝追擊道：“外資企業就是不一樣，內部分工都很明確。不像國內的企業，大事都由總經理來定。部門經理都沒什么權利。常總不虧的從國外回來的，在企業管理中講究民主，不越權。這點值得我好好學習了。”

　　常總尷尬笑了笑說：“企業的經營理念不一樣，管理風格就有所不同。什么事都有總經理來決定，總經理就是由三頭六臂也忙不過來呀。所以常總也得學會授權呀！”

　　王總故意作痛苦狀：“我也想授權呀。可國內的企業與你們外企不一樣。你要是授權下去，那些老資格的員工就會不把你放在眼里。動不動就說：老板是外行，公司離開我就玩不轉。所以只能自己辛苦點了。”

　　常總感到了不自在：“這就是國情。這種情況不但在你們民營企業有，在我們外企也有這種情況。有時候為求個內部的平衡，我也只能忍讓點了。”

　　王總驚訝地問到：“常總您也會遇到這些問題呀？您可是總國外回來的呀，論能力和水平誰能與你比？常總您太大度了。我就做不到。對有些人你越是客氣，他越是得寸進尺，不把你放在眼里。我這個老板就沒得做了。”

　　常總點點頭說道：“是呀！是呀！”

　　王總看時機成熟了，就站起身來：“今天見到常總，就是生意做不成，也不虛此行了。在常總身上學了許多。常總！你要是看得起我這個土鱉，我們即使不做生意，也交個朋友。以后有時間，多給我上上課！。既然窯爐的事已經由劉科長定了，也就不讓常總為難了。今天也就不打擾常總了”

　　常總站起身來握著王總的手說：“王老板真的性情中人，快人快語。能交上王總這樣的朋友，也是我的榮幸。王總你把你公司的資料和報價給我拿一份過來。我抽時間研究一下”

　　王總猶豫道：“常總！我可不愿意讓您為我的事與劉科長產生矛盾。劉科長在公司二十多年了。算是公司元老了。得罪了這樣的人，會不利于常總工作的。”

　　常總為我一笑：“王總不必擔心了，我自由分寸！”

　　一個月以后，A公司李總收到劉科長的邀請參加投標。當李總做好了標書準備動身的時候，突然接到了以前從未打過交道的B公司技術科徐科長打來的電話，徐科長說公司臨時有急事，設備科劉科長已經被派往外地出差，標書要交到技術科，招標也有技術科來主持。　

　　李總感到事情不妙，馬上給設備科劉科長打了個電話，劉科長在電話中顯得很激動，他說新上任的總經理要插手此事，所以才故意把他臨時調開，并委派親信技術科徐科長主持招標，他可能幫不上什么忙了。　

李總頓時就懵了，后來他雖然在投標中報了最低的價格，C公司論實力論質量都顯然不如A公司，但最終中標了。最讓失望的是：劉科長被調任行政部副經理，成為有職無權的閑人。王總的C公司成為B公司的主要供應商。

我們先從守方的李總走麥城的原因加以分析。李總的A公司的實力，技術，以及價格等方面都強于C公司。并且在客戶關系上也優于C公司（與設備科的劉科長關系密切）。但最終還是走了麥城。其中的緣由有是什么？

權力間的爭奪是閃電突襲發生的主要誘因。長期的合作關系往往容易使企業麻痹大意，不思進取。僅僅維系操作層、管理層和決策層三個層次中的某一個或兩個層次的關系，忽視了一個原來看起來并不關鍵的層次的關系維護與建立，當企業發生人事變動或權力轉移后，競爭對手就會發起閃電突襲，造成防線全線崩潰的嚴重后果。　

　　 李總過于自信，自以為處處勝人一頭，就不把對手放在眼底之下。而劉科長與總經理之間的矛盾是他最大的軟肋。他與劉科長關系越密切，就越容易成為權力之爭的犧牲品。競爭對手正是看到他的軟肋，一擊即中。并全線崩潰。

　　一個理想的防御體系應該能具備較強的縱深防御能力。企業不但要在客戶的操作層、管理層和決策層三個點上都找到自己的支持者和內線，建立對應層次的管理者（企業老總對客戶決策層，企業大區經理對顧客管理層）的對話互訪關系和多渠道信息溝通，還要通過技術交流或商務活動把這三個點連成一個穩定的三角形結構，力爭得到公司上下廣泛一致的認同，把客戶關系從個體忠誠提升為組織忠誠。　

　　這樣的一個縱深防御體系既能保證競爭對手突襲時能及時接到預警信號，又能防止由于人事變動或某個顧客不滿造成的全局性影響。

　　從攻者一方C公司的李總而言，可謂是一場全勝。勝利的原因在于:吸對方功力，為我所有。對方的功力越高，我的攻擊力度也就越高。這就是吸星大法。

吸星大法運用的關鍵點在于：把對方最強的優勢化為最弱的劣勢。就像案例中的王總巧妙利用總經理與設備科長的權利之爭。把B公司的李總與劉科長關系越密切，就越成為常總的對立面。企業之爭，轉變成客戶單位的權利之爭。真是利用這一點，C公司的產品雖價高質次，也能在招標中取勝。 （見圖表）

　　在吸星大法這招式的運用中，當注意一下幾點：

　　一 找到對方的軟肋。集中力量攻其一點。追求單點突破。守方再強，總有薄弱的地方。哪怕是對手練就了金剛不壞之身，也會有氣門。這個薄弱點或許在質量，或許在價格，或有在處理客戶關系的某個環節，或許在員工的忠誠度上。總之你找到這個薄弱點。然后集中力量，聚焦在一點，給予對手致命一擊。

　　二 把對方的優勢轉變成劣勢。并將這劣勢無限度地放大。讓客戶無法忍受。所謂的優勢換個角度來看，往往會成為致命的劣勢。企業技術升級，往往會帶來質量不穩定；企業實力強，往往反應度不夠敏捷。價格便宜，難免質量難以保證。品牌知名度高，往往價格又無優勢。外資企業難免比較刻板，國企又難免官僚；民營企業又難免會隨意性太強等。總之事物總有它兩方面。吸星大法的關鍵是把其正面翻成反面。就能迅速化解其優勢。

　　三 吸星大法的運作還必須在對方無法察覺的情況之下，化功于無形。如對方察覺到，實施的效果就差了許多。吸星大法的另一關鍵點在于借力打力。這就需要引導對手將力用錯方向，最后打在自己身上。這就需要實施者想C公司李總那樣，一邊說著對方的好話，一邊在打擊著對手。

　　針對吸星大法，防守者當增加防御的縱深和層次；把自己的軟肋隱藏在深處。攻擊者當會顯弱。越顯弱，越容易讓對手失去警覺。