戰略就是選擇，戰略就是定位。好的戰略戰術能使企業擺脫困境，起死回生，制勝千里。美國次貸危機引發的全球金融風暴給在螺旋中曲折前行的線纜企業敲響了警鐘——不從思維上轉變觀念，不從營銷層面研究解決問題的方法，企業很難在發展的道路上越走越遠，甚至有瀕臨破產倒閉的危險。
一、線纜行業面臨重重壓力
    據不完全統計，目前我國各類電線電纜生產企業達7000余家，行業生產規模無序擴大，設備利用率不足一半，企業利潤下滑，眾多企業保本或微利經營。
此外，銅、鋁等原材料價格的巨幅波動是造成電線電纜行業平均利潤率下降的主要動因。
    據了解，原材料價格每上漲5%，相對利潤就減少4%。因此，2007年開始至2008年上半年隨著線纜行業原材料價格的持續走高，企業大量購進了銅鋁等原材。但金融危機的爆發致使大宗商品和有色金屬價格一路走低，加之出口的影響，使企業高位套保的原材料短時間內很難消化，企業資金鏈非常吃緊。
    同時，線纜行業假冒偽劣現象十分嚴重，劣質電線電纜充斥著渾濁的市場，非標產品也屢禁不絕。產品附加值低、產品同質化日趨嚴重、低價競爭愈演愈烈、缺乏品牌領導力、粗放式的營銷管理模式等問題都是不爭的事實。
    而產品的需求方，在選擇線纜產品及簽訂合同時，都設置層層門檻，讓線纜企業陷入不能自拔的漩渦。據業內人士透露，一般而言線纜行業的供銷合同存在三方面不利于線纜企業方的弊病：一是簽訂的合同，由于種種原因（如金融危機取消訂單，合同終止），未能執行，導致電線電纜企業貨源大量積壓，造成巨額虧損。二是線纜供銷合同，多采用“閉口合同”，這種合同，需求方不承擔任何原材料漲價的風險。（由于生產上的特點，電線電纜生產企業從投標、中標，到組織原料、生產和交貨，周期大致為1～2個月到24個月不等。由于時間太長，期間材料的價格風險是任何企業都無法承受的。）三是付款方式不合理，目前國內仍普遍采用“1—8—1”的付款方式，甚至還有采用“1—4—4—1”的，這給線纜企業流動資金周轉增加了額外的難度。
    合同不平等、付款方式不合理，再加上原材料波動幅度太大，導致原本技術含量要求不高，“料重工輕”的低附加值的線纜企業不堪重負，流動資金大大縮水，企業財務狀況陷入僵局。
    這時，很多企業把工作重心轉到營銷工作上來，希望通過改變營銷模式和策略來提升企業的業績，從而使企業盈利能力有大幅度提高。但是許多企業都沒有根據自己的實際狀況和特點來制定相應的銷售策略和模式，導致企業走了更多彎路，企業成本不降反升。

二、兩種營銷模式適合不同規模企業

我們IMSC工業品營銷研究院通過多年來在線纜行業為客戶提供咨詢和培訓的寶貴經驗，提煉出了兩種適合不同線纜企業運作的營銷策略：一種是承包制，主要是培養和挖掘抓單高手，以給這些銷售人員豐厚的銷售業績提成，采用個人承包的方法來激勵那些在行業里摸排滾打多年的銷售精英——“老鳥”，以提升企業的整體銷售業績；另一種是大客戶制，主要依靠穩定的團隊，明確的分工，整合公司所有優勢資源，通過大客戶營銷策略來拓展空間，并為這些大客戶企業提供良好的產品和后臺支持。
    通過，我們研究院的研究和分析，兩種營銷模式適合不同類型和規模的企業。一般承包制由于存在五大問題，使此項制度比較適合那些企業規模較小，銷售成本及生產經營成本較小，且依靠個人能力為主的企業去采納。而對于那些團隊分工明確，業務相對穩定，管理比較規范，營銷空間拓展比較容易的企業應采納大客戶制。（見圖1）這樣，既能使不同的企業尋找到自己在營銷策略上的發展方向，又能錯位競爭，在自己的“藍海”里開發相應的產品，挖掘適合自己的客戶，何樂而不為呢？

三、如何實現承包制向大客戶制“蛻變”
    我們在為企業提供咨詢調研時發現，一些搞承包制的線纜企業也會跟蹤大客戶，但隨著開發新項目或跟蹤新客戶所帶來的營銷成本的不斷攀升，致使那些“老鳥”們不愿意自己掏腰包來維系大客戶關系，這樣阻礙了企業的發展。因此，必須尋找一些有效的方法，更好地激勵這些“老鳥”為企業搶大單。而對于一些企業規模由小變大、由弱變強的企業來說，也必須進行銷售轉型，把營銷重心慢慢轉到大客戶制度上來。
    那么，我們的線纜企業到底該怎么做呢？以下是我們從項目信息、項目管理、人力資源、品牌推廣、企業文化、公司發展、行業發展等多個角度羅列的十六條應對策略，希望能給線纜企業的營銷轉型予以啟發和思考。
A、項目信息篇
    （1）鼓勵原先的承包經理或區域經理重點進攻大客戶，公司配套出臺一些相應扶持政策。一般而言，承包經理不愿意進攻大客戶的一個很大原因是：生怕營銷投入太大，撒下去的錢收不回來。此時，我們的線纜企業應該多出臺一些優惠的激勵措施，并在營銷費用支出反面給予其有效援助，讓承包經理在開發大客戶時無財政方面的后顧之憂。我們通常可以按照總公司和承包經理個人分攤銷售費用的做法，在簽約成交、款到交貨后根據雙方在合同促成以及實際支出的銷售費用比例，給予最大程度的提成獎勵。
    （2）成立大客戶部，指派專人收集省（市）級重大項目信息。很多情況下，由于承包經理整天忙于繁忙的業務以及資源有限，導致信息屏塞，大客戶、大項目的信息不能及時掌握。通過專設一大客戶部，既能有效、系統的收集各方面的重要信息，又能有效規避重點客戶只掌握在少數人手中的風險。
    （3）推行項目報備制，建立規范的客戶資料信息。建立項目報備制的好處是能將項目的主動權和管控權牢牢掌握在公司層面，有效規避一定的風險。一般線纜企業可根據自己產品的市場容量和銷售額，制訂相應的項目報備制度，例如500萬元以上大訂單必須詳細報備等等，而一些小額單子可靈活放權給普通銷售人員。
    （4）用標準化的流程管理新人。沒有規矩，不成方圓，新員工一進公司就要組織學習和培訓，將科學化、系統化的流程灌輸給他們，讓他們用制度化的流程來處理每一件銷售單子，這樣公司的業績就有了相應的保證。
B、項目管理篇
   （1）公司高層回訪重點客戶。一般而言，重點客戶都是多次購買或使用其產品以及接受服務的老客戶，這些客戶對公司的產品比較忠誠。由公司高層對這些重點客戶進行回訪，能讓這些企業或個人感到公司對他們的尊重，對今后的進一步合作奠定基礎。
   （2）將客戶服務部門單列開來，由總公司直接管控。如今，許多知名企業都單獨成立客戶服務部，目的是更直接了解客戶遇到的一些問題，并能更好地為客戶服務。由銷售人員直接面對客戶，不如由客戶服務部門統一規范地為其解決實際問題來得好，在答謝客戶方面也有利無一弊。
  （3）把承包經理變成項目經理，為其配備相應的項目團隊（銷售支持、商務支持、技術支持等人員），把原先的個人考核變為團隊考核。企業可以適當為承包經理配備技術和銷售支持人員，這樣能通過團隊的力量弱化“老鳥”的個人能力，讓其感覺企業沒了他，照樣正常運作，但如參與到團隊合作中，工作起來更為得心應手，收獲的價值也更大。
C、人力資源篇
    （1）招聘新員工時，簽訂同業競爭協議。為避免線纜行業的惡性競爭，有效規避人員跳槽后產生的風險，新招聘進來的員工上崗之前，建議簽訂同業競爭協議和核心技術保密協議。
    （2）承包經理到公司總部掛職，明升暗壓。承包經理基本上都是“老鳥”，有較強的銷售經驗，但都長期駐外，成為“封疆大吏”，公司很難管控。何不妨讓他們調升總部，掛個虛職，讓他們將自己成功銷售經驗傳授給新人，同時在新酬方面給予一定的提升。
    （3）公司統一組織招聘“老鳥”。有經驗的銷售人員能為企業帶來最大的業績，而且通過新鮮血液的輸入，能讓公司更加充滿朝氣，而原先那些在公司摸爬滾打多年的“老鳥”會感到一定的壓力，使他們有更加積極性地投入工作。
D、品牌推廣篇
    （1）提升品牌的DNA及品牌推廣方式。品牌基因（Brand DNA）是指品牌核心價值和品牌個性。過去線纜企業由于不太重視品牌的推廣，一味從價格方面著手，使企業利潤越來越低。所以，我們的線纜企業有必要實施相應的品牌策略，以品牌的力量弱化過去的關系營銷成分，以技術、實力、服務和口碑留住老客戶，并贏得新客戶的青睞。
E、企業文化篇
    （1）給員工進行洗腦培訓+企業文化熏陶。不管新員工還是老員工，要定期組織學習和培訓，一方面提升他們的業務能力，另一方面讓他們在培訓中了解企業文化，使他們更好地融入團隊。
F、公司發展篇
    （1）成立二級子公司，搞股份合作，共同經營，優勢互補，資源共享。承包經理一般做到一定規模，積極性也有所降低。公司可以與他們協商，共同出資來成立一個股份制企業，讓他們成為子公司的“掌門人”，從而使他們共同與企業一起成長。
    （2）開發高端產品，淡化標準產品，提升產品含金量。好的產品即使價格高些，也能贏得客戶信賴。惟有提升產品質量，生產出差異化的東西，才能在市場中生存。目前，我國已經成為全球電纜生產大國，但海底電纜、核級電纜、軍工電纜、超高壓電纜、鐵路信號電纜等高端電纜80％以上依賴進口，如能在這些領域有所突破，企業將大有作為。
    我們欣喜地看到，一些線纜企業已將目標瞄準了船舶、航天軍工、新能源（風能、核能）等高科技新興領域，希望能在獨辟的“藍海”中遨游。
G、行業發展篇
   （1）在細分行業里做精做細。線纜企業應該根據企業自身優勢，結合產業發展方向，在細分行業內生產出獨具一格的產品，那樣才會有核心競爭力。
   （2）進一步縮小區域市場。

那么我們怎么實施這些應對方案比較合理，有什么好的路徑和方法嗎？
    1. 配備技術支持人員，建立表格管理體系，完善行動計劃。
    2. 完善過程考核體系，對過程考核量化管理，實現關鍵信息掌控。
    3. 逐步弱化經銷商技術支持部門，以公司統一技術支持為依托。
    4. 實施銷售流程管控，建立經銷商與公司相互混合的項目運作模式。

總之，我們必須本著發揮原有承包商或經銷商在當地的地緣優勢和人脈優勢，穩扎穩打，從而實現公司與經銷商的優勢互補和渠道平穩過渡，以逐步弱化當地承包商（承包經理）或經銷商的個人作用，進而實現公司的項目型銷售與流程管控。