工業(yè)品營銷-營銷組織流程如何設(shè)計
點擊次數(shù)：5210發(fā)布時間：2022-4-22
例如，一位重要客戶的訂單無法按時交貨，導(dǎo)致經(jīng)銷商索賠。銷售部門認為是生產(chǎn)部的責(zé)任，是他們的生產(chǎn)計劃性不強，生產(chǎn)安排不當(dāng)，生產(chǎn)效率低下造成的；生產(chǎn)部認為是采購部門的責(zé)任，因為導(dǎo)致他們無法按時生產(chǎn)的直接原因是備料不齊，所以沒能按時交貨；采購部則抱怨銷售部門的責(zé)任，說他們訂單太急，元部件供應(yīng)商根本無法供貨，并且銷售部門經(jīng)常修改訂單，打亂了采購的計劃，造成退貨，甚至死貨，導(dǎo)致生產(chǎn)部門的工作不便。導(dǎo)致該公司發(fā)生以上問題的主要原因是：一方面職員之間互相推卸責(zé)任，風(fēng)氣不好；另一方面各部門的職責(zé)劃分界不清，需承擔(dān)的責(zé)任不明。
很多企業(yè)都有這樣似曾相識的問題，只是表現(xiàn)形式不太一樣，這就是低效率。
銷售部是管銷售的，生產(chǎn)部是管生產(chǎn)的，采購部是管采購的，財務(wù)部是管財務(wù)的，可是具體的職責(zé)，不同的公司或是同一個公司不同時期都是不一樣的，要清晰地劃定各個部門的責(zé)任。
上述案例中是組織結(jié)構(gòu)中內(nèi)部協(xié)調(diào)出了問題，此外還包括整個組織架構(gòu)的設(shè)計以及各部門的職責(zé)問題，以及流程問題，這就需要了解企業(yè)營銷組織架構(gòu)的設(shè)計流程。
營銷組織架構(gòu)的設(shè)計流程
（1）流程規(guī)劃：首先必須要根據(jù)該公司的業(yè)務(wù)流程，進行規(guī)劃。并不是照搬別人企業(yè)的架構(gòu)來操作，每個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程不同，它的規(guī)劃是不一樣的。
（2）組織設(shè)計：其次根據(jù)規(guī)劃出來的流程，按照業(yè)務(wù)的需求進行部門的設(shè)置，最后構(gòu)建團隊組織。
（3）職能分工：然后按照部門的業(yè)務(wù)方向，進行各職能的分工分配。
（4）崗位職責(zé)：最后根據(jù)部門崗位的配置，進行職責(zé)的劃分。特別根據(jù)職能的分工，了解該職能是否需要管理人員及執(zhí)行人員，并明確他們的職責(zé)內(nèi)容。
二、問題二：崗位職責(zé)無法明確
有很多業(yè)務(wù)人員說制定崗位職責(zé)是行政人事部的事情，我們只需要負責(zé)業(yè)務(wù)即可。但其實不然，每個崗位的職責(zé)都需要各個部門一起配合來制定。否則。企業(yè)制定的崗位職責(zé)就會出現(xiàn)偏差，結(jié)果就是崗位沒有行為執(zhí)行標(biāo)準，很可能導(dǎo)致組織成員想怎么做就怎么做，一個人一個做法。那么怎么確定各部門的崗位及職責(zé)呢？
首先，我們需要根據(jù)公司制定的戰(zhàn)略來確定工作任務(wù)；
第二步，我們需要根據(jù)工作任務(wù)的需要確立工作崗位名稱及其數(shù)量。看看該部門需要做多少事，需要多少人等等；
第三步，我們需要根據(jù)崗位，明確崗位的環(huán)境和確定崗位的任職資格。例如，該部門的經(jīng)理需要什么樣的工作經(jīng)歷、需要什么樣的能力等等；
第四步，最后根據(jù)崗位的性質(zhì)明確實現(xiàn)崗位的目標(biāo)責(zé)任。
針對企業(yè)，我們在以下列舉了常見重要的營銷組織中心崗位職責(zé)：
1、市場研究部部門職能
（1）概述：負責(zé)公司品牌策劃、宣傳以及市場推廣活動，對市場的動態(tài)和發(fā)展趨勢進行研究，通過降噪咨詢拓展市場，發(fā)現(xiàn)并培育新業(yè)務(wù)；
（2）主要職能力：
第一、公司品牌建設(shè)：策劃公司品牌形象，規(guī)劃品牌宣傳方式，組織并實施品牌宣傳活動；
第二、市場推廣活動：針對公司業(yè)務(wù)的行業(yè)進行有效的市場推廣，組織技術(shù)交流、參觀考察、區(qū)域市場等營銷推廣活動，為事業(yè)部提供有力的營銷推廣支持；
第三、市場研究與分析：收集和分析國家和地方的環(huán)保相關(guān)的政策動向，降噪領(lǐng)域的市場動態(tài)和發(fā)展趨勢，以及競爭對手的信息，為公司制訂業(yè)務(wù)發(fā)展策略提供支持；
2、技術(shù)設(shè)計部部門職能
（1）概述：承擔(dān)工程項目、工程配套產(chǎn)品以及設(shè)計業(yè)務(wù)的設(shè)計任務(wù)，編制工程造價以及技術(shù)標(biāo)書，為事業(yè)部接洽工程項目提供支持；
（2）主要職能：
第一、項目配合：配合各事業(yè)部接洽工程項目，挖掘和了解客戶技術(shù)上的需求，協(xié)助擬訂項目方案，編制項目技術(shù)標(biāo)書以及配套產(chǎn)品方案，參與項目招投標(biāo)以及項目談判，爭取成功獲取項目；
第二、承擔(dān)工程設(shè)計任務(wù)：按照客戶的要求及時完成工程項目設(shè)計工作，包括現(xiàn)場勘察 、設(shè)計施工圖紙，并通過優(yōu)化設(shè)計圖紙，降低項目成本和費用，為公司及客戶創(chuàng)造價值；
第三、工程造價：合理、準確、規(guī)范地編制工程造價及項目概預(yù)算，并牽頭負責(zé)工程項目結(jié)束后的結(jié)算；
第四、項目結(jié)束：整理、完備項目結(jié)束的各種資料、圖紙，并協(xié)助做好甲方項目驗收及審計工作；
第五、設(shè)計業(yè)務(wù)：承接設(shè)計任務(wù)，確保滿足客戶的要求；
3、銷售管理部部門職能
（1）概述
制訂銷售管理制度和流程，為各個事業(yè)部門提供銷售分析、客戶信息管理、招標(biāo)支持、項目合同管理、客戶接待與服務(wù)等服務(wù)，以及負責(zé)協(xié)調(diào)各地辦事處管理等工作；
（2）主要職能
第一、銷售管理制度：牽頭擬訂、修訂銷售管理各項制度和工作流程，并及時了解各事業(yè)部執(zhí)行情況；
第二、銷售分析：統(tǒng)計、匯總各事業(yè)部銷售情況，并進行相應(yīng)的分析，為制訂和調(diào)整銷售策略提供可靠的依據(jù)；
第三、客戶信息管理：匯總各事業(yè)部客戶資料與信息，統(tǒng)一歸檔；
第四、招標(biāo)支持：準備公司資質(zhì)等文件，協(xié)助制作項目標(biāo)書，并對標(biāo)書進行復(fù)核；
第五、項目合同管理：擬訂、修訂項目標(biāo)準合同，并對公司的項目、業(yè)務(wù)合同進行復(fù)核，以及對合同的統(tǒng)一歸檔；
第六、客戶接待與服務(wù)：協(xié)助做好客戶來訪接待工作，負責(zé)客戶滿意度調(diào)查以及客戶投訴處理等工作；
第七、各地辦事處管理：協(xié)助、協(xié)調(diào)各事業(yè)部做好各地辦事處的辦公場地、設(shè)施，以及行政事務(wù)等工作。
三、問題三：營銷組織不夠扁平化
所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁剪冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性，創(chuàng)造性的目的，它強調(diào)系統(tǒng)，管理層次的簡化，管理幅度的增加與分權(quán)。
現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個階段，第一個階段，從亞當(dāng)·斯密的分工理論開始，至本世紀八十年代，這一階段強調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也以龐大為目標(biāo)，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，可稱之為傳統(tǒng)觀念科層制組織結(jié)構(gòu)；另一個階段自本世紀九十年代開始，這一階段強調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)，減少管理層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。科層制組織模式中，直線——職能制是企業(yè)較常采用的組織形式，其典型形態(tài)是縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，強調(diào)集中協(xié)調(diào)的專業(yè)化。適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價格彈性較大的情況，其集中控制和資產(chǎn)專業(yè)化的特點，使得它不容易適應(yīng)產(chǎn)品和市場的多樣化而逐漸被事業(yè)部制組織取代，事業(yè)部制組織強調(diào)事業(yè)部的自主和企業(yè)集中控制相結(jié)合，以部門利益最大化為核心，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才，這種組織形式有利于大企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營，但其劣勢在于企業(yè)長期戰(zhàn)略與短期利益不易協(xié)調(diào)。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，科層制組織不可避免的面臨：溝通成本、協(xié)調(diào)成本和控制監(jiān)督成本上升。部門或個人分工的強化使得組織無法取得整體效益的最優(yōu)，難以對市場需求的快速變化做出迅速反應(yīng)等問題。扁平化組織，正是由于科層式組織模式難以適應(yīng)激烈的市場競爭和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的。現(xiàn)在任何一家企業(yè)當(dāng)中，都在推廣組織扁平化，這是一種極有利于企業(yè)發(fā)展的組織形式。
四、總結(jié)：未來企業(yè)組織架構(gòu)的特點
需要組織扁平化：從扁平化組織架構(gòu)當(dāng)中我們可以看到，其最大的特點在于通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁剪冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性，創(chuàng)造性的目的，它強調(diào)系統(tǒng)，管理層次的簡化，管理幅度的增加與分權(quán)；特別有些行業(yè)，面對的行業(yè)客戶對于企業(yè)在技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、反應(yīng)速度等方面都有很高的要求，扁平化的組織架構(gòu)靈活、敏捷、富有柔性、創(chuàng)造性等特點都能滿足工業(yè)品銷售。
需要責(zé)任負責(zé)到人：在銷售過程中，無論是售前咨詢過程、銷售過程還是售后服務(wù)過程，每一個環(huán)節(jié)當(dāng)中涉及到的每一個人，都對整個銷售過程有影響，如果有一個環(huán)節(jié)得不到客戶的認可，或者收到客戶的投訴，那整個銷售就將面臨威機，所以整個銷售過程就好像一個終身服務(wù)過程，這個過程當(dāng)中的每一個人都必須清楚自己的責(zé)任，并且把這份責(zé)任做好，只有這樣，才能保證整個終身服務(wù)過程完美，從而得到客戶的肯定。
需要環(huán)環(huán)相扣：我們賣產(chǎn)品講究服務(wù)，服務(wù)的特點是通過不間斷的每一個環(huán)節(jié)組合起來的，售前的咨詢過程是為銷售過程做準備，而在銷售過程當(dāng)中，咨詢又不能停下，在整個銷售過程當(dāng)中，還應(yīng)該注意技術(shù)的投入與銷售技巧的配合，當(dāng)產(chǎn)品成功地銷售出去，服務(wù)過程又必須參與進來，正是這些環(huán)環(huán)相扣的過程，把整個銷售打造成一個永不間斷的終身服務(wù)過程。
需要儲備后備力量：任何一個企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)都不應(yīng)該只是十年二十年，都想要長久地發(fā)展下去，但是很多企業(yè)又會受利益的近視影響，造成在整個過程當(dāng)中不注重后備力量的培養(yǎng)，只顧眼前利益，不創(chuàng)造一種技術(shù)、服務(wù)、產(chǎn)品、銷售的生長基地，所以，企業(yè)的發(fā)展必須注重后續(xù)力量的儲備。
由此可見：公司組織結(jié)構(gòu)是否合理，對于公司的發(fā)展與生存起著至關(guān)重要的作用，建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，可以使公司的各項業(yè)務(wù)活動順利進行，可以減少矛盾與摩擦的產(chǎn)生，避免無休止的不必要的協(xié)調(diào)，才能提高公司的工作效率。有人曾這樣說，公司組織結(jié)構(gòu)的重要性僅次于公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的挑選。對于各層管理人員來說，在一個結(jié)構(gòu)設(shè)計良好的公司中工作，能保持較高的工作效率，并且能夠充分顯其才能；而在一個結(jié)構(gòu)紊亂，職責(zé)劃分不明的公司工作，其工作績效就很難保持在一個較高的狀態(tài)了。結(jié)果往往變成：由于職責(zé)不清，管理人員無所適從，對公司產(chǎn)生失望乃至不滿情緒，最終是公司效率低下，人員紛紛離開，最終甚至導(dǎo)致公司面臨破產(chǎn)。
組織架構(gòu)設(shè)計的好壞將嚴重影響企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，因為每個崗位都會重要，銷售員很重要，技術(shù)工程師很重要，服務(wù)工程師也很重要，我們需要建立的是一個能融合所有元素的組織架構(gòu)。
