工業品營銷學——工業品市場基本競爭戰略分析方法的思考
點擊次數：6059發布時間：2021-6-16
營銷戰略中擁有很多的分析方法，不同的行業所運用的方法也是不一樣的。在工業品行業，我們在以下舉出幾種企業經常運用到的分析方法，以供大家參考。
2.1 SWOT競爭戰略分析法
SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經常被用于企業戰略制定、競爭對手分析等場合。
SWOT分析包括分析企業的優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。 通過SWOT分析，可以幫助企業把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。
優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上 。在分析時，應把所有的內部因素（即優劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。
第一、SWOT分析步驟
● 確認當前的戰略是什么。
● 確認企業外部環境的變化。
● 根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制。
案例分享：某煉油廠SWOT分析方法
某煉油廠是我國最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史。目前已成為具有730萬噸/年原油加工能力，能生產120多種石油化工產品的燃料-潤滑油-化工原料型的綜合性煉油廠。該廠有6種產品獲國家金質獎，6種產品獲國家銀質將，48種產品獲114項優質產品證書，1989年獲國家質量管理獎，1995年8月通過國際GB/T19002-ISO9002質量體系認證，成為我國煉油行業首家獲此殊榮的企業。
該廠研究開發能力比較強，能以自己的基礎油研制生產各種類型的潤油。當年德國大眾的桑塔納落戶上海，它的發動機油需要用昂貴的外匯進口。1985年廠屬研究所接到任務后，立即進行調研，建立實驗室。在短短的一年時間內，成功地研究出符合德國大眾的公司標準的油品，拿到了桑塔納配套用油的認可證，1988年開始投放市場。以后，隨著大眾公司產品標準的提高，該廠研究所又及時研制出符合標準的新產品，滿足了桑塔納、奧迪的生產和全國特約維修點及市場的用油。
但是，該煉油廠作為一個生產型的國有老廠，在傳統體制下，產品的生產、銷售都由國家統一配置，負責銷售的人員只不過是作些記賬、統賬之類的工作，沒有真正做到面向市場。在向市場經濟轉軌的過程中，作為支柱型產業的大中型企業，主要產品在一定程度上仍受到國家的宏觀調控，在產品營銷方面難以適應競爭激烈的市場。該廠負責市場銷售工作的只有30多人，專門負責潤滑油銷售的就更少了。
上海市的小包裝潤滑油市場每年約2.5萬噸，其中進口油占65%以上，國產油處于劣勢。之所以造成這種局面，原因是多方面的。一方面在產品宣傳上，進口油全方位大規模的廣告攻勢可謂是細致入微。到處可見有關進口油的燈箱、廣告牌、出租車后窗玻璃、代銷點柜臺和加油站墻壁上的宣傳招貼畫，還有電臺、電視臺和報紙廣告和新聞發布會、有獎促銷、贈送等各種形式。而國產油在這方面的表現則是蒼白無力，難以應對。另外，該廠油品過去大都是大桶散裝，大批量從廠里直接售了，供應大企業大機構，而很少以小包裝上市，加上銷售點又少，一般用戶難以買到經濟實惠的國產油，而只好使用昂貴的進口油。
根據該煉油廠的上述情況，我們可以利用SWOT方法進行分析。根據分析結果，為了扭轉該煉油廠在市場營銷方面的被動局面，應該考慮采取如下措施：制訂營銷戰略；增加營銷人員和銷售點；增加產品小包裝；實施品牌戰略；開展送貨上門和售后服務；開發研制新產品；繼續提高產品質量和降低產品成本；發揮產品質量和價格優勢；宣傳ISO9002認證效果；通過研究開發提高競爭能力。
第二、SWOT分析的缺陷
與很多其他的戰略模型一樣，SWOT模型已由麥肯錫公司提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業可能比較關注成本、質量，現在的企業可能更強調組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代，該怎么轉型？是應該做印表機還是其他與機電有關的產品？從SWOT分析來看，電動打字機廠商優勢在機電，但是發展印表機又顯得比較有機會。結果有的朝印表機發展，最終失敗；有的朝剃須刀生產發展，最終很成功。這就要看，你要的是以機會為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業改變現狀的主動性，企業是可以通過尋找新的資源來創造企業所需要的優勢，從而達到過去無法達成的戰略目標。
在運用SWOT分析法的過程中，你或許會碰到一些問題，這就是它的適應性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應性。然而這也會導致反常現象的產生。基礎SWOT法分析法所產生的問題可以由更高級的POWERSWOT分析法得到解決。
2.2 波特的“五力競爭戰略”分析模型
五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于20世紀80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。
第一、五力模型圖介紹
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示：
根據上面對于五種競爭力量的了解，企業可以采取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
案例分享：A公司波特五力分析與專利情報收集
A公司是生產手機按鍵的工業品廠商。現以A公司為例，來說明如何運用企業策略規劃中的分析工具波特五力分析法（Porter 5 force analysis）來進行競爭戰略分析。
如果以A公司所處的手機按鍵產業產業鏈（industry chain）為例，上述波特五力分析相關因素便包括：
1.現有提供相似產品的競爭公司（例如臺灣的毅嘉，日本的Playmates、Shines、 Sun arrow等）
2.賣東西給A的上游廠商（包括提升塑橡膠原料或是金屬原料等廠商）
3.向A買按鍵的手機系統廠商（包括Nokia與 Motorola等品牌廠商，或是系統組裝廠商，例如FIH或是華寶等）
4.有潛在能量進入之廠商或是剛進入廠商（我們認為此點應改成技術進入障礙，換 句話說，應該當成對于此領域有興趣廠商，想要進入此領域的進入門坎等因素）
5.新市場或是新需求的競爭（例如如果原本手機按鍵為塑橡膠材料，那么輕金屬合金按鍵就是新產品）。
當然若站在A公司的立場，該公司除了手機按鍵外，尚包括汽車相關產品、OA產品與鋁鎂合金機殼等。因此，上述五力分析僅對于A公司在手機按鍵產業之分析，若是對于汽車相關或是鋁鎂合金機殼相關，便需要再進行一次1-4步驟分析。
由上面信息可以初步歸納，以企業競爭分析而言，對于企業每一產品線均需要建立對應的波特五力分析模型，以了解現階段產業競爭狀態。然而，若根據先前所討論的動態監控系統（Dynamic Monitoring System）而言，最重要的部分為相關企業情報信息需要實時與動態的更新，當然根據相關信息所延伸的策略擬定也需要動態調整。
最后，企業競爭所需要面對的環節眾多。但是若以智慧財產權角度（特別是專利）來看，對應的五力分析至少包括：
● 客戶議價能力：下游廠商專利布局（企業分析）
● 供貨商議價能力：上游廠商專利布局（企業分析）
● 新近入者的競爭：該產業的技術門坎與專利布局（技術分析）
● 替代品的威脅：新產品與新服務的專利布局（技術分析）
● 現有廠商的競爭：現有競爭公司專利布局（企業分析）
第二、五力競爭戰略分析模型的缺陷
實際上，關于五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。
該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：
1、制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難于做到的；
2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系；
3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。
因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作，以上在現實中并不存在的三項假設就會使操作者要么束手無策，要么頭緒萬千。
波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。
2.3 波士頓矩陣分析模型
制定營銷戰略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group, BCG）在上世紀70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位（Subs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個Subs提供高額的潛在收益，以及哪個Subs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決于現金流量的平衡。”如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。
第一、波士頓矩陣的介紹
波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業實力。
市場引力包括企業銷售量（額）增長率、目標市場容量、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。
企業實力包括市場占有率，技術、設備、資金利用能力等，其中市場占有率是決定企業產品結構的內在要素，它直接顯示出企業競爭實力。銷售增長率與市場占有率既相互影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產品發展的良好前景，企業也具備相應的適應能力，實力較強；如果僅有市場引力大，而沒有相應的高銷售增長率，則說明企業尚無足夠實力，則該種產品也無法順利發展。相反，企業實力強，而市場引力小的產品也預示了該產品的市場前景不佳。
通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景：①銷售增長率和市場占有率“雙高”的產品群（明星類產品）；②銷售增長率和市場占有率“雙低”的產品群（瘦狗類產品）；③銷售增長率高、市場占有率低的產品群（問號類產品）；④銷售增長率低、市場占有率高的產品群（現金牛類產品）。
案例分享：上海和達汽車的波士頓矩陣分析
上海和達汽車零部件有限公司是由某國內上市公司與外商合的生產汽車零部件的企業。公司于1996年正式投產．配套廠海大眾發、一汽大眾、上海通用、東風柳汽、吉利、湖南長風武等。
和達公司的主要產品分成五類，一是擠塑和復合擠塑類(密封嵌條、車頂飾條等)；二是滾壓折彎類(車門導槽、滑軌、車架管；三是普通金屬焊接類(汽車儀表板橫梁模塊)；四是激光焊接鎂合金橫梁模塊)；五是排檔桿類(手動排檔總成系列)。
和達公司產品波士頓矩陣分析
、A 問題型業務(Question Marks．指高增長、低市場份額)
處在這個領域中的是一些投機性產品。這些產品可能利潤率但占有的市場份額很小。公司必須慎重回答“是否繼續投資．業務?”這個問題。只有那些符合企業發展長遠目標、企業具優勢、能夠增強企業核心競爭力的業務才得到肯定的回答。
從和達公司的情況來看。滾壓折彎類產品由于技術含量不高．襤低，未來市場競爭程度必然加劇。所以對于這類產品．最好就是舍棄。由于目前還能帶來利潤，不必迅速退出，只要目前持必要的市場份額，公司不必再增加投入。當競爭對手大舉,可以舍棄。
B 明星型業務(Stars，指高增長、高市場份額)
這個領域中的產品處于快速增長的市場中并且占有支配地位份額。但也許不會產生正現金流量。但因為市場還在高速成業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。
對于和達公司來說，鋁橫梁的真空電子束焊接系統是國內第一家。具有技術上的領先優勢。因此企業應該加大對這一產品的投入．以繼續保持技術上的領先地位。對于排檔桿類產品．由于國內在這個領域的競爭程度還不太激烈，因此可以考慮進入。和達公司應該把這類產品作為公司的明星業務來培養．要加大對這方面的資金支持。在技術上應充分利用和尋找國外已具有同等類似產品的廠商進行合作。
C 現金牛業務(Cash COWS，指低增長、高市場份額)
處在這個領域中的產品產生大量的現金。但未來的增長前景是有限的。由于市場已經成熟。企業不必大量投資來擴展市場規模．同時作為市場中的領導者。該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。
對于和達公司來說，其普通金屬焊接類產品即是現金牛類產品。由于進入市場的時機較早。產品價格不錯．每年能夠給企業帶來相當的利潤。因此對于和達公司來說，對于金屬焊接類產品，應該保持住目前的市場份額．把從這個產品中獲取的利潤投入到鋁橫梁和排檔桿的產品中去。
D 瘦狗型業務(Dogs，指低增長、低市場份額)
這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。瘦狗型業務通常要占用很多資源。多數時候是得不償失的。
對于和達公司來說，普通塑料異型擠出和異型體復合擠出類產品因設備陳舊等原因。在國內已落后于主要競爭對手。從公司戰略的角度出發，應該不斷對這一塊進行收縮．不必再投入更大的精力和財力，逐漸把注意力集中在激光焊接和排檔桿的業務上去。
通過運用波士頓矩陣分析，使和達公司明確了產品定位和發展方向，對于企業投資的選擇起到了舉足輕重的作用。但波士頓矩陣僅僅是一個工具．問題的關鍵在于要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化。只有這樣企業的生產才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去。以保證企業收益。是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。
第二、波士頓矩陣的缺陷
波士頓矩陣執行的前提是假設公司的業務發展依靠的是內部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中。
另一方面，BCG矩陣還假設這些業務是獨立的，但是許多公司的業務在緊密聯系在一起的。比如，如果金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業務組合，如果放棄瘦狗類業務，那么金牛類業務也會受到影響。
其實還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價。這里列舉一部分：關于賣出“瘦狗”業務的前提是瘦狗業務單元可以賣出，但面臨全行業虧損的時候，誰會來接手；BCG矩陣并不是一個利潤極大化的方式；市場占有率與利潤率的關系并不非常固定；BCG矩陣并不重視綜效，實行BCG矩陣方式時要進行SBU（策略事業部）重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒告訴廠商如何去找新的投資機會……
最后，對于市場占有率，波特的著作在分析日本企業時就已說過，規模不是形成競爭優勢的充分條件，差異化才是。BCG矩陣的背后假設是“成本領先戰略”，當企業在各項業務上都準備采用（或正在實施）成本領先戰略時，可以考慮采用BCG矩陣，但是如果企業準備在某些業務上采用差別化戰略，那么就不能采用BCG矩陣了。規模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場運作環境中成立，在我國物流和營銷模式并不發達成熟情況下，往往做好物流和營銷模式創新可以比生產降低更多的成本。
