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精細化管理的工具 ——G機場建材玻璃招投標項目案例

點擊次數：5461發布時間：2021-3-5

【前言論點】
天龍八部是針對工業品營銷的周期長、過程復雜、涉及的人員眾多等特點，專門開發的一套精細化管理的工具。我們來一起分享一個經典的工程案例。
【案例描述】
1.陪太子讀書
幾年前，G市要建一個機場航站樓，總投資達200億元，甲方當時的定位是把新航站樓建成國內一流的，所以最終確定選用進口品牌的玻璃。但考慮到國內品牌可能會因此產生不滿，就有意拉上南玻和耀皮，準備做陪襯。
2.發展線人
  我作為南玻集團的咨詢顧問，在接到邀請后，第一時間趕去了機場。我首先拜訪的是該項目的總指揮——黃總。當時黃總沒在辦公室，我就決定到其他部門轉轉，正巧就轉到了成本部，里面只坐著一個小女孩，非常熱情，于是我便和她攀談起來，她給我介紹了許多有關項目組織和項目進展方面的信息，臨走之前我們還互留了電話。
  回去之后，我就給這個女孩打了電話，約她出來吃飯，兩人談得很投機，我成功地把這個女孩發展成為了“線人”。后來我了解到，當時甲方準備選用灰綠色鍍膜夾膠玻璃做幕墻，國內外分別邀請兩家建材企業做項目篩選。國外邀請的是圣戈班和戈蘭威寶，國內邀請了南玻和耀皮。國外那兩家企業都是生產在線鍍膜玻璃的一流廠家。
  半個月后，甲方準備開一個技術交流會，邀請這幾家玻璃廠家一起參加，分別各自介紹一下產品技術和特點。項目總指揮黃總會親自參加為期兩天的交流會，而我服務的企業被安排在第二天下午。接到通知后，我想進一步了解一下有關技術交流會的信息，就給那小女孩打了個電話，她在電話中告訴我：“總指揮只有第一天上午在場，其余時間都不參加。”而總指揮在場的那天上午安排的是戈蘭威寶做產品介紹。這樣的安排，對我們不是很有利。
3.初戰告捷
  經過考慮，我們決定調換一下出場順序，于是就到甲方項目部找到了安排會議的負責人，對他說，那天我們的技術總工要出國，只有第一天上午有時間，又說第一個出場并不好，我們是沒有辦法。負責人同意了，并與戈蘭威寶的銷售經理取得了聯系，那個經理表示可以調換。這樣，我們就被安排在第一天上午做介紹，贏得了一次引導甲方決策者選擇我們產品的寶貴機會。
  回到辦事處，我們就開始商量如何利用這次技術交流會引導甲方決策小組成員，尤其是引導黃總。經過討論之后，我們一致認為國外品牌全是在線的，也是對我們構成威脅最大的敵人，所以，我們應該聯合國內的耀皮玻璃，共同介紹我們離線產品的優勢，先把國外的品牌擠出去再說。
  隨之，我就把這個想法與耀皮的銷售經理做了交流，耀皮的銷售經理表示非常認可，于是我們就統一了認識：全都從中立的角度介紹離線鍍膜玻璃的優勢，引導甲方認可國內品牌。
  幾天后，我和南玻的技術總工徐總一起參加了甲方組織的技術交流會，徐總以專家的身份介紹了離線鍍膜與在線鍍膜相比較后產生的優勢，還引用了香港機場采用在線鍍膜玻璃導致開膠的案例，使甲方在場的所有人包括黃總指揮在內都被震撼了。
又過了幾天，我去找黃總指揮，想了解一下他們的想法，發現他又出差了，于是就去找那個“內線”小女孩。女孩告訴我一個重要的信息：總指揮出國了，但回來時要在香港轉機。
在香港轉機？我們是不是應該好好利用這次機會，拉他到香港機場看一下，驗證我們那天技術交流時所講到的開膠案例？
我馬上通過公司聯系到了香港辦事處的同事，委托他們幫我們查詢航班并接機。一個月后，總指揮從國外回來，剛下飛機就被香港辦事處的同事拉去香港機場航站樓轉了一圈，當然也就看到了我們希望他看到的玻璃開膠的情況。這次親身體驗，動搖了總指揮選用在線鍍膜產品的信心。
4.妙計連環
  回來之后，總指揮就讓我們掛大樣了，同時掛大樣的還有其他幾個廠家，當時三鑫幕墻有掛樣的設施，甲方就讓所有的廠家都去三鑫那里掛樣。為了能掛出最好的效果，我和徐總在掛樣前專程去三鑫踩點，計算了陽光照射的時間、方位，確定了看樣的最佳角度，才把樣掛上。
  幾天后，我們用車把甲方決策小組的人員按照我們計算好的時間拉過來看樣，又讓他們按我們選好的角度看樣，取得了最佳的掛樣效果。之后，他們又想看其他廠家的掛樣效果，我們就以請他們喝茶為由把他們盡快引開了，只讓他們匆匆看了一圈。這自然不會有我們的效果好了。
這幾招下來，甲方就決定選用離線鍍膜產品了。
  接下來，設計院就要寫標書。問題也來了，甲方選用的是灰綠色的夾膠玻璃，這種玻璃當時國內只有耀皮能做，我們做不了，于是我們就又去找總指揮，引導他說用綠色PVB和灰色玻璃比較好。經過前幾次的交流，總指揮對我們非常信任，很容易就同意了。
我當時的想法是要把使用綠色PVB膠和灰色玻璃這個方案寫進標書里，只有這樣才能體現出我們的優勢。為此，我又多次找到甲方，說綠色PVB膠和灰色玻璃這個方案總指揮已經同意了，但我們還是要承諾一下，你們也要以文件的形式確認一下。甲方的人剛開始沒同意，但我卻知道這個文件對我們的重要性，就不斷地做工作，最終甲方那個人被磨得不耐煩了，就以項目指揮部的名義出了一份紅頭文件，明確指定綠色PVB膠和灰色玻璃的方案為項目的最終方案。
后來，設計院就負責寫標書，我們三天兩頭往設計院跑，時不時請設計師喝茶聊天，很快就把設計師的關系拉得很近。剛開始，設計師準備把幾個玻璃品牌都寫進標書里，而且把圣戈班放在前面，我一看不行，就引導他：你寫廠家應該按由近及遠，由南向北的這個順序。他心領神會，就同意了。這樣，在招標文件上，南玻就成了被推薦品牌的首選。
5.施放煙幕
接著幕墻公司就要投標了，雖然前面做了很多工作，但在標書上仍然是四大玻璃品牌，雖然我們排在第一位，幕墻公司還是可以不選擇我們。
這時我們又做了兩件事。
一件事是在幕墻投標之前做的。我拿著我事先起草好的一份協議，拜訪了所有參加投標的幕墻公司，一共20多家，和他們說：只要投標時能選擇南玻品牌，就可以當場以優惠的價格簽協議，如果現在不簽協議，以后采購時就享受不到優惠的價格。這一招使大概一半的幕墻公司都以南玻品牌去投標和報價了。
另一件事情是在幕墻公司中標以后做的。我事先向那個內線小姑娘了解了總指揮的行蹤，小姑娘告訴我總指揮每周來工地開一次會，時間通常是周一的8：30，施工方的負責人也參加。于是我就每周一早上8：00準時趕到工地，等總指揮來了之后就進他的辦公室坐上一會，說幾句話，等8：30開會之前就跟他出去，故意裝作很熟的樣子和他告別，這些都被施工方負責人看到了，于是他就認為我們和總指揮很熟。
接著我們又去找他，拿著那份紅頭文件和招標文件和施工方說：“你看，甲方的意思就是要用南玻的，只不過不好明說，要不怎么會在招標文件上把我們列在第一位呢？還有這份紅頭文件，也不是輕易就可以出的。”
6. 成功簽單
施工方的負責人聽我這么一說，又親眼見到我和總指揮很熟的樣子，就相信了，合同也就順理成章的簽訂了。
【案例分析】：
這個案例就是使用天龍六部的經典案例，特別是關系接觸，技術突破二個階段。
1.關系接觸，尋找線人
在項目初期，銷售人員就尋找到一個非常出色的線人，這個線人非常接近決策中心，所以提供了很多有價值的信息，正是這些信息才推動了項目的進展，直至成功。可以說，如果銷售人員在項目中不依靠線人提供的信息進行決策，這個單子基本沒戲。
2.技術交流
成功地利用技術引導，讓一個本來是陪標的項目，有效運作，讓其成為四家參與者之一，再次有效引導成為技術標準制定之一，最后利用設計院的運行成為NO.1. 結合技術引導，南玻一共進行了13個日常活動，達成技術引導的目地。具體如下：
1、小女孩了解技術交流會的信息
2、換時間，第一天上午
3、聯合耀皮，推離線技術
4、找徐總—技術專家幫忙
5、香港機場的失敗案例展示
6、找香港同事幫忙
7、通過線人了解黃總的行程
8、失敗案例的現場勘查
9、紅頭文件的推出（綠色VS灰色）
10、掛樣時間—Pm6：00～4：30
11、參觀掛樣的運作（喝茶）
12、搞定設計師
13、文件上 NO.1
天龍八部業務掌控體系：
  因此，天龍六部體系之中，結果非常重要，但是控制過程其實更加重要；然而，大部分的銷售人員往往只看中結果，忽視了過程細節，每一個階段，只是做了一些，但是做得不深入，好像是做了，但是沒有做完成，一步一步都是粗放，結果就可想而知了，俗話說，細節決定成敗，如果沒有對這些過程進行控制，就不會有最終的結果。
因此，天龍八部就是一個精細化的過程管控思路，注重了過程，才有結果，這個對工業品營銷非常重要。

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精細化管理的工具 ——G機場建材玻璃招投標項目案例

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