大客戶營銷策劃已進入企業(yè)經(jīng)營的各個細枝末節(jié)。了解需求，把握需求，滿足需求是一個全新營銷的概念。在我們的營銷事物中，只有換一種思考方式，去研究，去創(chuàng)新，去實施，找到客戶真正想要的東西，才能起到事半功倍的效果。

無數(shù)現(xiàn)實中的大客戶營銷案例表明：如果客戶要的是某種類型的銷售，而你采用的是另一種價值銷售模式，就犯了致命的錯誤。任何大客戶營銷技巧、精明的策略以及精心策劃的價值訴求都無法跨越這條鴻溝，除非存在為滿足客戶需要進行價值創(chuàng)造的供應(yīng)商的結(jié)盟。單一的大客戶營銷隊伍不能將那些交易型采購的客戶徹底地改變?yōu)轭檰栃筒少彽目蛻簟８咝У匿N售最多只是稍微改變這種平衡，而且這是一項費力的工作。在客戶的要求比以往任何時候更多，而且更了解他們所找尋的價值的年代，與客戶建立價值結(jié)盟才是最最根本的。

產(chǎn)品本來就是為了解決某種問題而存在的，如汽車解決運輸和出行問題、手機解決移動通訊問題。這些都是產(chǎn)品核心價值所要解決的問題。而產(chǎn)品的同質(zhì)化就是指大家所提供的這部分價值是相同的，沒有差異的。

曾經(jīng)，產(chǎn)品的高品質(zhì)，即核心價值的高低，是競爭力的體現(xiàn)。但現(xiàn)今的市場，產(chǎn)品的競爭力已向核心層之外延伸，并從提供基于產(chǎn)品的增值日益傾向于產(chǎn)品之外的附加值。ICI公司是采石場的炸藥提供商。在傳統(tǒng)的合作中，ICI這類公司只是著眼于制造出爆破力更強的炸藥，并以更有競爭力的價格賣給采石場。在客戶的眼里，炸藥是一個同質(zhì)化極高的產(chǎn)品。ICI的對策就是提供產(chǎn)品之外的價值。他們發(fā)現(xiàn)采石場使用炸藥是為了將巖石炸成形狀相仿的小石塊，而且爆破的效果直接影響其經(jīng)濟利益。一旦爆破不充分，巖石被炸成大石塊，這些石塊將很難再分解。但采石場并沒有有效的辦法來控制爆炸后小石塊的數(shù)量和形狀。ICI針對爆破的效果進行充分的研究，運用電腦模型和實驗來控制可能影響爆破效果的不確定因素，建立多達20多項指標來檢測爆破的效果，獲得了使巖石爆破可以量化的新技術(shù)，來幫助客戶更有效地使用炸藥。

所以，從“銷售產(chǎn)品”向“解決問題”轉(zhuǎn)變，是突破產(chǎn)品同質(zhì)化的途徑之一。實際上，它是為客戶在使用產(chǎn)品的方法和效率上做文章，是顧問型銷售的一種體現(xiàn)。這比較適用于產(chǎn)品本身或產(chǎn)品使用和應(yīng)用方法上復(fù)雜度比較高的情況。通過這種方式，產(chǎn)品的供應(yīng)商能夠切入到客戶的業(yè)務(wù)流程中去，把簡單的銷售關(guān)系提升成為深層次的合作關(guān)系，提高了客戶的依賴和轉(zhuǎn)換成本。

[大客戶營銷案例]　不同策略，針對不同的大客戶

大客戶營銷案例描述--

蘇州金龍客車公司的產(chǎn)品主要中高檔的大型客車（其中旅行社的客車更是先驅(qū)者，金龍以技術(shù)先導(dǎo)，始終走在國內(nèi)的前列，更有競爭力），服務(wù)于、公交、旅行、公用工程等領(lǐng)域。產(chǎn)品在市場上有較高的知名度，行業(yè)內(nèi)的客戶都認為他們的價格較高。

最近，有3個客戶需要了解其產(chǎn)品：

1、一個大型旅行社需要五大型客車，采購經(jīng)理打電話給業(yè)務(wù)經(jīng)理說，我們以往有北方、中威、宇通公司的客車，現(xiàn)在期望多一個選擇，所以我們期望你們公司快速給我一個最低的價格，下周一（今天已經(jīng)是星期四了）我們必須要訂貨了。

2、一家公交系統(tǒng)的公司，最近三月內(nèi)組織了一個采購小組，準備采購至少10輛中高檔客車。他們的要求是：除了產(chǎn)品以外，他們也需要一些指導(dǎo)，并希望提供一套關(guān)于如何選擇、如何使用、保養(yǎng)其設(shè)備等等。

3、一家專門生產(chǎn)底盤的東風(fēng)集團，最近希望組織了一個采購小組，準備采購20臺中高檔客車用來接待員工上下班。他們希望資源相互整合，利用底盤來成交客戶，希望相互之間產(chǎn)品互換，最好高層之間協(xié)調(diào)等。

面對三位需求不同的客戶，金龍客車的銷售人員該如何有效應(yīng)對？

針對性問題--

以上大客戶營銷案例的本質(zhì)問題在于認清三類客戶之間的差異究竟在哪里。

圖1  三類大客戶的特征

解決方案--

針對交易型大客戶：降價與否不是首先需要考慮的問題，而是應(yīng)該比較分析客戶采購決策的影響因素有那些，同時與競爭對手的比較分析來決定降價。

如果客戶在采購決策中重要的是價格因素，是幾乎唯一的因素，如果不降價，幾乎不可能成單的；然而，價格的因素非常重要，同時，品牌或服務(wù)中任何一個因素也是非常重要的，那么幾乎與競爭對手的價格相互持平，即可。

于是，對于內(nèi)在價值型大客戶，以下幾種方案可供參考：

1、提高交易金額的銷售量；例如：買車為配件

2、提升行業(yè)的特色與行業(yè)壁壘；例如：某些配件一定是我獨家經(jīng)營的

3、降低銷售成本，降價，例如：客戶不在乎配件，只要求價格

4、改變銷售渠道與中介人的農(nóng)家

5、不做這個項目，保持公司的定位

6、推薦新的客車產(chǎn)品

針對附加價值型大客戶必須要盡量早一些時間去見客戶，盡可能了解越詳細越好，同時，需要公司內(nèi)部其他相關(guān)部門的配合（技術(shù)部門、維修部門、市場部門等），力爭采購標準最好由公司來協(xié)助制定。

以下為幾個可參考的方案

1、利用項目團隊來發(fā)展作用；

2、越早越好（教育客戶）；

3、發(fā)展內(nèi)部的SPY（教練買家）；

4、發(fā)揮影響力買家的人；

針對合作伙伴型大客戶必須要協(xié)同公司內(nèi)部的高層一起來協(xié)調(diào)，因為資源互換往往不是銷售顧問能夠決定的。在此需要特別注意的是雙方高層之間的互動以及資源的合理互補。

大客戶營銷案例引申--

供應(yīng)商的投入與客戶的投入之間應(yīng)當(dāng)存在適當(dāng)?shù)谋壤拍軇?chuàng)造最大的效益，對于交異型銷售能夠削減成本，顧問型銷售能創(chuàng)造新價值，企業(yè)型銷售更能創(chuàng)造非同一般的價值。而當(dāng)兩種投入之間出現(xiàn)不匹配時，會出現(xiàn)各種問題，比如當(dāng)供應(yīng)商的投入過大時容易造成過度投入的浪費，而當(dāng)客戶投入過大時，易受到競爭危險的風(fēng)險。

具體來說，交易型銷售要減少分配給銷售的資源，因為客戶并不重視銷售工作，也不想為銷售工作付費。所以交易型銷售要通過削減成本并使采購變得更方便來創(chuàng)造價值。任何一方都不需要在購買或大客戶營銷過程中投入太多。

顧問型銷售要在銷售工作中增加資源，以便滿足客戶想在大客戶營銷過程中投入的時間和精力的需要。顧問型銷售通過大客戶營銷隊伍的建議、客戶定制方案以及超出產(chǎn)品范圍的專業(yè)知識創(chuàng)造新的價值。作為回報，客戶會在銷售過程中投入時間引導(dǎo)供應(yīng)商。所以雙方在采購和銷售工作中均投入了更多的資源。

企業(yè)型銷售要在銷售過程中增加更多的資源。供應(yīng)商和客戶雙方都要有很大的投入，為展開全力合作而重新設(shè)計他們的關(guān)系，從而創(chuàng)造出更高的新價值。所以，如果投入的資源與客戶方不相稱，那么，在賣方投入過多的情況下，會引起資源的浪費，而在投入不足的情況下，會引起風(fēng)險。

輔助工具--

面對三類交易型、顧問型和企業(yè)型的做法，資源匹配度如何呢？

任何一支想要生存的大客戶營銷隊伍都已陷入了沒有退路的地步。除非為創(chuàng)造價值所付出的努力與客戶的價值創(chuàng)造需要緊密結(jié)合，否則營銷一定會失敗。以下的幾個例子就證明了這一點。

[情景案例1]  一家包裝材料制造商處于這樣一個市場中，90%的客戶都是內(nèi)在價值型采購者，他們的采購只是一種交易。由于這個制造商的成本比競爭對手略高一些，所以他們正在失去他們的業(yè)務(wù)。他們認為阻止業(yè)務(wù)量下降的最佳方法是提升其銷售隊伍。他們用“包裝顧問”取代了“銷售代表”。包裝顧問的責(zé)任是通過給予客戶幫助和建議來增加其產(chǎn)品的價值。重新調(diào)整銷售隊伍的直接投資，包括再培訓(xùn)和重新招聘銷售人員，加上形成新的營銷戰(zhàn)略和支持工作的費用，超過了1000萬美元。但新銷售隊伍的運作成本更驚人。每次銷售拜訪的平均花費為890美元，得到一個新客戶的平均成本為112 00美元，遠遠超過了從終身客戶身上獲得的平均利益。可以斷言，這個策略是一個災(zāi)難。客戶不需要、也不想得到幫助或建議。對他們而言，所有的價值存在于產(chǎn)品之內(nèi)。他們需要的是純粹的、平常的包裝材料，他們只會為這些付費。他們的采購是交易型的，但制造商卻制定了高成本的顧問型策略。這家公司很快被它的一個主要競爭對手以很低的價格接管了。這個競爭對手削減了銷售成本，并采用了與客戶價值需要相配的交易型的銷售方法。

[情景案例2]  一家小型顧問公司開發(fā)出一些能提高其客戶生產(chǎn)力的新產(chǎn)品。作為一家顧問公司，他們沒有專門的銷售隊伍。然而，他們的顧問卻有機會與其客戶密切合作以明確客戶的要求，并設(shè)計出符合客戶情況的解決方案。換句話說，他們進行的是典型的顧問型銷售。公司看到新產(chǎn)品能擴大其市場份額，就聘請了一位曾在包裝軟件企業(yè)工作過的人擔(dān)任總經(jīng)理。新任總經(jīng)理對銷售周期和在業(yè)務(wù)開發(fā)過程中使用費用昂貴的顧問的做法感到震驚。因此，在直接銷售中，他不再使用現(xiàn)有的顧問。取而代之的是他采用了電話銷售的方法，招聘了一些電話銷售人員，以傭金的方式支付他們的工資，并通過嚴格的成本效率方式來管理他們。為提高市場覆蓋率，他孜孜不倦地工作著。他指示銷售人員要“完成銷售并繼續(xù)前進”，而且沒必要花時間去了解客戶及其需要。在他的管理下，銷售人員與新客戶接觸的數(shù)量翻了4倍，而接觸的單位成本下降了一大半兒。他成功地塑造了一支高市場覆蓋率、低成本的交易型銷售隊伍。遺憾的是，公司的客戶，特別是那些更有利可圖的客戶，都是外在價值型的購買者，進行的都是顧問型采購。他們愿意為客戶化的解決方案以及過去公司對其業(yè)務(wù)的理解付更多的錢。在新的政策制度下，許多客戶棄之而去，投入競爭者的懷抱，因為那里的銷售隊伍有創(chuàng)造價值的能力。這家公司開始失去大量業(yè)務(wù)。很快，公司解雇了這位總經(jīng)理，并通過重新采用與客戶的價值期望相配的高成本的價值創(chuàng)造模式，重新奪回了先前的有利地位。

[情景案例3]  一家容器制造商與一家主要的儀器公司建立了長期的關(guān)系。許多年來，他們不僅供應(yīng)容器，而且還提供能符合客戶要求的、特制的機器以及容器設(shè)計方面的建議。對雙方來說，這種關(guān)系是有益的、令人愉快的。有一天，他們的客戶問他們是否對另一種關(guān)系感興趣。這種關(guān)系包括生產(chǎn)一些食品公司的外包產(chǎn)品以及共同承擔(dān)風(fēng)險，聯(lián)合開發(fā)一些全新的包裝方法。這個銷售隊伍沒有權(quán)限對這樣的改革建議做出答復(fù)。他們將此事匯報給了他們的頂頭上司。“我們不是為經(jīng)營他們的產(chǎn)品而存在的。”公司的CEO說，“我們不是一家制造企業(yè)，而且這種聯(lián)合開發(fā)的想法聽起來風(fēng)險很大。但他們是很有價值的客戶，所以我們就多給予他們一些設(shè)計上的支持和工程上的幫助吧。”然而，令他們吃驚的是，客戶拒絕了他們的幫助，并要換另外的供應(yīng)商。新供應(yīng)商的總裁及領(lǐng)導(dǎo)班子在食品公司工作了六個月，制定了新的風(fēng)險共擔(dān)的戰(zhàn)略，并且他們同意全面接管食品公司的產(chǎn)品線，同意由雙方人員組成的研發(fā)隊伍聯(lián)合發(fā)展一系列創(chuàng)新的食品包裝概念。這個客戶想要的是一種戰(zhàn)略價值型關(guān)系。現(xiàn)有的供應(yīng)商受到顧問型銷售的限制，不能提供這種關(guān)系。在這種情況下，當(dāng)一個懂得如何開始進行高層企業(yè)銷售的新供應(yīng)商出現(xiàn)以后，長達30年的關(guān)系不可挽回地破裂了。最近，這家包裝公司公布其業(yè)績大幅下滑，并將進行大規(guī)模的重組。

三流的企業(yè)賣產(chǎn)品。基于產(chǎn)品核心價值的競爭時代正在過去，因為，這個世界上再也不缺乏高質(zhì)量的產(chǎn)品。手機也好，汽車也好，甚至飛機也好，沒有諾基亞、福特、波音，市場也會在消費者毫無知覺中很快被重新分配。

正如“功夫在詩外”，企業(yè)更有力量的武器也正在產(chǎn)品之外。其真正的內(nèi)涵在于，讓企業(yè)更有競爭力而不是產(chǎn)品，讓客戶對企業(yè)更滿意，而不是僅僅限制在產(chǎn)品之上。