From EMKT.com.cn管理作為企業管理中的一個重要組成部分,面對著復雜多變的市場和激烈的競爭;常常會偏離了正常的管理軌道.營銷管理者作為企業的中堅力量,往往為強化自己的職能地位以及營銷工作的主導作用,會導致管理者的缺位,中心的偏離,方式的簡單以及手段的單一.

　　營銷理論真正引入中國不過短短十多年的時間,企業管理者還未真正從以“產品”為中心轉換至以“市場”為中心。營銷人員還只是傳統意義上銷售員甚至推銷員。整個營銷管理的核心內容集中在銷售量。唯結果論成敗，是營銷管理最大的弊端。

　　營銷理論界都在探討：為什么中國的民營企業抗風險能力低，企業生命周期短？根本點就在于營銷管理水平的低下以及營銷理念的滯后。眾多企業的營銷管理中，存在著八大誤區。以下筆者結合具體的案例，逐點加以分析：

   誤區一、唯業績論英雄。

　　這種銷售管理模式在中小型企業中最為常見。這類企業大多采用低薪高提成的考核辦法，甚至連差旅費都包含在銷售提成中。對企業而言比較容易控制住銷售費用，企業在較穩定的生產成本的基礎上，企業可以保持住正常的盈利力。這種銷售管理模式簡易，直白。幾乎把風險都轉嫁給銷售人員，企業處在穩賺不賠的地位上。

案例一 ：

江蘇某市的W農機具制造公司，對銷售人員的考核就采取月底薪450元加3%的銷售提成。其中3%的提成還包括銷售人員的差旅費等。整個銷售費用控制在銷售額的5%以內。 該企業不停地大肆招人；人來人往，一年下來剩下的只有幾名老員工。依據著原有的一些老客戶維持著企業的生存。該企業雖然控制住了銷售費用，減低了經營風險；但也失去了大好的發展機會。W公司成立近十年，每年的銷售量僅僅2000多萬元。

這種管理模式之所以被眾多企業所采用，就在企業銷售管理力量的薄弱及經營者的短視。企業銷售處在高速發展期，尚能維持住銷售隊伍。如有風吹草動，銷售人員紛紛勝利大逃亡了。這種“先產出，再投入的”的思維模式，是導致這些企業難以發展，缺乏生命力的原因所在。

　　企業經營，必然會有風險。企業向銷售人員轉嫁風險的結果是導致人才的流失，后勁不足。

　　這種管理模式對企業的危害有以下四點：

　　1、這種無為式的管理，會導致企業經營方向的模糊，營銷戰略的缺位以及管理上的不作為。企業只顧今天，不要明天；結果是被市場無情淘汰。

　　2、讓銷售人員離心離德。盡以結果論成敗，員工與企業之間只是單純的雇傭關系。員工對企業沒有忠誠度，事業心。企業有了危機，員工就各飛東西。

　　3、銷售行為的短視。銷售人員為了眼前利益，肆意透支市場資源；拼命不折手段銷售公司產品，把企業產品逼向死路。

　　4銷售人員流動率高，使得企業經營缺乏延續性。市場布局七零八落，單純以價格低廉在夾縫中尋求空間，難以有持續發展。

　　誤區二、小企業大管理。

管理模式對企業而言，理當量身定制；沒有好壞之分，只有合不合適可言。中小型的管理優勢在于簡潔，快捷，反應力快。大型企業的管理優勢在于嚴密，細致，力度強。企業的銷售管理必然是隨這企業的發展以及市場的要求逐步完善和規范。最為忌諱的是小企業沿用大管理的模式。

案例二：

　　浙江一家磨具生產企業，年產值6000萬元，銷售人員20人。該公司為了尋求突破，加強銷售管理，設立了銷售總監，銷售經理，銷售主任多層次的銷售管理框架。因管理權限的重疊，層次增多反而使工作效益減低，銷量的下滑。

“空降兵”進入小企業，因管理思維的習慣性；把以前的管理經驗完全造搬至中小企業中，就會出現“小企業大管理”。

　　大企業的管理模式看似先進，完備；但將其完全移植在中小型企業之中，就會出現水土不服，管理走形的弊端。對企業的危害性表現在以下三點：

　　一、管理層過度的膨脹，無疑會提升管理成本。企業管理水平未必與管理層的能力成正比的。管理層次不合理的增加，會導致管理的重心由“管事”轉變成“管人”。多頭領導會導致基層人員無所適從，軍心渙散。中小型企業的最大優勢就在于靈活機動，管理成本低，反映敏捷。“小頭帶高帽”的最終結局是導致企業走向衰落。

　　二、高層管理的龐大，會導致企業工資結構的失衡。企業的工資結構一般是隨著企業的發展而準備優化的。在中小型企業之中，每一工種難以有明確的分工，一人多職是常見現象。高層人員的龐大必然會導致工資結構的二級分化。讓基層人員與高層人員形成對立，極大地消磨了基礎人員的工作熱情。

三、管理結構與企業的不匹配，會削弱基礎人員的執行力。中小型企業的基層銷售人員大多是各個行業轉行過來；文化層次都不很高，未經過系統的培訓，缺乏基本的理論知識。

誤區三、“放羊式”管理。

　　尋找到一片草地，就把羊趕出去。任羊自己去尋找水源和青草。聰明的羊驃肥身圓，遲鈍點的羊瘦骨伶仃。萬物生存法則是“適者生存”。這種管理模式看似合理，卻淡忘了企業還有培養員工的職責。

　　某些企業的銷售領導習慣于這種大刀闊斧的管理作風。掛在嘴邊的口頭讒是“是驢是馬，拉出來溜溜”。權利大幅度的下放，采用“無為”管理的模式。看似顯示出管理者的魄力；但缺乏對銷售過程的監控，會導致企業銷售工作偏離正確的軌道。企業銷售管理者不僅要讓下屬正確地做事，更需引導下屬做正確的事。

案例三：

張某走馬上任汽保生產企業的銷售總監。一改前任事無巨細，大權獨攬的作風。把銷售總監的各項權利全部下放到各分公司手中。費用預算，人員考核，廣告投入，新品推廣等皆有分公司經理說了算。總監做起了摔手掌柜，每天坐在辦公室，聽聽分公司經理的匯報。日子過得逍遙自在。各分公司經理剛開始熱血沸騰，高呼萬歲。終于能擺掉枷鎖，高速奔跑了。開始前三個月，銷量呈快速增長的態勢。三個月后，就問題不斷了。各市場間沖流貨嚴重，市場價格混亂。代理商意見紛紛。分公司經理任人唯親， 優秀人才流失嚴重。更為嚴重的分公司經理克扣銷售費用，私拿回扣等。半年后，該公司產品的銷售量開始下滑。不到十個月，張某就卷鋪蓋走人了。

張某的管理失敗，究其原因有以下四點：

　　1、管理失控。張某迷信“用人不疑，疑人不用”的原則。可實際上沒有監控的管理，就是不管理。這是種對員工，對企業都極不負責的管理方式。管理的核心就是控制，企業失去了控制，就會滑向深淵。  

　　2、分公司各自為政，企業管理缺乏系統化。市場是個整體，企業的管理者是站在整個市場高度去精心布局，系統推進。企業經營是個長期行為，所有的營銷工作都是圍繞著企業的持久發展而開展的。張某將各項權利全部下放，就會導致分公司為一己之利，不惜損害公司的整體利益。這就是公司產品沖流貨嚴重，價格失控的原因。

　　3、用人不當。所謂的“是驢是馬，拉出來溜溜”。看重是人的工作能力。“唯才是舉”在企業的發展初期不得已采用的用人標準。隨著企業的發展到了一定的規模，銷售人員的品德更應成為用人之標準。往往能力越強的人，對企業的危害就越大。張某的人才觀的缺位，又缺乏必要的監督，就導致了部分分公司經理貪污，受賄現象的發生。

　　4、產品銷售缺乏導向性和計劃性。張某上任之初三個月，銷售呈高速發展就沾沾自喜。他未仔細研究銷售大幅度增長的根本原因。其實是分公司經理肆意透支銷售資源的結果。不合理增設經銷商，大力度的產品促銷以及銷售隊伍的盲目擴張，收到了短期效應。一波浪潮過后，就顯得后勁不足。產品低價促銷過長，導致市場價格滑落。分銷商有促銷政策就賣，沒政策就不賣。銷售隊伍龐大，管理不善，基層人員出工不出力。這就導致了三個月后的銷售開始下滑。這種殺雞取卵的作法，收到的只能是短期效益。

　管理誤區四、親情管理。

　　某些銷售高層管理者習慣建立自己的銷售“御林軍”。到了一家新企業，習慣招募一批老部下。以部下對自己的忠誠而自豪。這種“用人唯親”的親情管理，對職業經理人來說，無疑是給自己埋下了顆定時炸彈。

　　某些管理者之所以喜歡重用老部下，是基于以下幾點考慮：一是對老部下比較了解，用起來得心應手。二是老部下對自己忠誠度高，易于結成利益共同體。三 是重用老部下，容易把過去成功的模式搬入新公司，成功的概率高。

　　但這種親情管理的模式的危害性也是致命的。其危害性主要有以下四點：

　　1、容易在部門內部，形成兩派對立。企業的老員工看到新員工受到重用必然就會感覺到自己受到排擠。而新員工因受到老上司的重用而趾高氣揚。銷售團隊的不和諧，會導致內耗。影響到團隊的戰斗力。

　　2、重用老部下，讓企業的老板感覺到危機感。職業經理人最忌諱的功高蓋主，讓你的上司覺得難以控制。進入新的企業，首先要做的是將自己融入新的環境之中。過多的重用老部下，會讓自己在企業中形成孤立。

　　3、重用老部下，無疑會承擔更大的責任。老部下的任何過錯，你都需要去承擔責任。在管理中，礙于情面難以一碗水端平。

　　4、過于相信老部下的忠誠，會使得銷售管理表面化。用親情代替管理，會導致企業的銷售管理制度形同虛設。

　　親情管理還包括招募一些親朋好友進入公司的各個崗位。用人唯親為徹底顛覆企業的人才價值觀。尤其是企業發展到一定的規模，以人情代替制度，會嚴重制約住企業的發展。

管理誤區五、經驗化管理。

　　企業在選擇高層營銷管理人員的時候，往往注重其資歷和營銷管理經驗。經驗對營銷人員而言，既是財富，又可能是負擔。中國的市場環境日新月異，企業的經營風格更是千變萬化。對職業經理而言，進入新的企業，面臨的第一大難題是如何把自己所積累的經驗和管理才能融入新的市場環境和企業的經營風格之中。一味憑借以往成功的經驗，“一招鮮”通吃四方；是很難行得通的。

　　“經驗主義害死人”是許多營銷管理者得出的結論。經驗化管理常常表現出以下幾種類型：

　　1、復制以前的成功模式。曾經在其他企業取得成功的范例，會成為許多營銷人夸耀的資本。進入新的企業，想當然希望再次享受成功的喜悅。恰恰忘記了大的市場環境發生了變化，企業之間存在著差別性。這種“刻舟求劍”的營銷行為，其結果可想而知。

　　2、憑經驗想問題。某些營銷管理者升至企業的管理高層，漸漸地脫離了市場。習慣左在辦公室里聽匯報。憑借著以往的經驗想問題。做出的決策難免會出現偏差。對下屬反映的問題偏聽偏信，必然會導致管理力的削弱。

　　3、沉湎與以往的經驗，不愿意新的嘗試。成功者滿足于取得的成就，習慣于守住已取得的成果。變得保守，怯弱。所謂的“光腳的不怕穿鞋的”，取得了成功，卻喪失了創新的勇氣。過于愛惜自己的名聲，變得患得患失。企業的營銷團隊失去了活力。

管理誤區六、程式化管理。

　　營銷管理管理最為忌諱的“一潭死水”。管理制度多年不變，一切按流程走，缺乏機動性和靈活性。營銷的中心意旨是“創新”。沒有創新的營銷是難以有生命力的。尤其是中國市場受整個社會大環境的影響，難以有規范性。營銷思維缺乏更新，就會導致營銷機制的僵化和滯后。

　　任何制度都滯后與社會背景，因此制度需要有不斷的修正和完善。程式化管理一般表現出以下幾種；

　　1、軍隊化管理。許多企業管理者都羨慕軍隊紀律嚴明，整體劃一的管理水準。希望把軍隊的管理模式移植到企業來。如新員工入職必須經過軍訓，強調思想，行為的統一性，以培養營銷人員的戰斗力。這種管理思維有它的可取性。但真正落實到實際工作中，難以取得實際的效果。

　　2、表格化管理。以表格來規范營銷行為，監督營銷人員的工作過程。這種管理模式起源與外企公司，后被準備移植到民營企業。表格化的最大優勢在于對營銷活動作全過程的管控，明確了營銷人員具體的工作內容，提升了工作效率。但因國內企業營銷戰略的不清晰以及營銷模式的不成熟；在實際操作中會出現管理成了流于形式，呈表面化的弊端。

　　3、數據化管理。眾多管理者都迷信“用數據說話”。對各項營銷行為制定了數據指標。如營銷人員每天需拜訪幾家客戶，完成多少銷售量。用數據來量化營銷管理行為，優點也很明顯。營銷考核制訂時有清晰的標準，營銷人員工作時有具體的目標以及能較為準確地把握住工作的進展。但真正在實際運用中，數據的準確度小，過度追求數量，往往會忽略了質量。

　　程式化管理在于強化企業的營銷管理制度，強調營銷人員潛能最大的發揮。但也存在著以下不足：

　　1、管理思維的僵化，會導致企業創新力的不足。管理模式滯后于市場，導致制度與現實不相融。

　　2、形式重于實際。使得營銷人員的工作流于形式，應付上司。中層營銷管理人員權限范圍被削弱，上層與基礎間相脫離。企業對市場的靈敏度和反映力降低。

　　3、理論高于實際。對營銷理論的迷信，往往會導致企業程式化管理的出現。營銷理論日新月異，各有主見。中國市場本就不規范，不成熟；各行業，各階段都有不同的特點。難以用一個標準來規范企業營銷行為。

用營銷理論來指導營銷行為，會使得企業的營銷活動偏離正常的軌道。

　　誤區七、遙控式管理。

　　某些企業的營銷主管長期做在辦公室里，以電話傳真來管理市場。對自己過于自信，崇尚“運籌帷幄，決勝千里”的大將風度。等那天明白了營銷人員描繪的與實際狀況冰火兩重天，為時已晚。營銷講究的時效性和準確度。以電話來遙控管理，其結果是管理者的想當然。娃哈哈總裁宗慶后70%的時間都在跑市場，他深刻明白了不下市場，就難以真正了解市場。做為營銷管理必須經常性地深入市場的第一線。“沒有調查，就沒有發言權”

　　營銷管理往往是瑣碎的，繁雜的工作。營銷管理者往往會被具體的事務所纏繞，沉湎于具體的工作細節；而忽略了真正工作的重心是對營銷整體的把握。營銷管理者首先是企業經營方向的引導者，對市場基礎的感性了解和行業走勢的判斷，才能真正對營銷行為做出決策。

　　遙控式管理的弊端主要體現在以下三點：

　　1、過于注重細節，而失去對大局的控制力。管理是不斷發現問題，解決問題的過程。管理者只有走出去，才能真正發現問題。

　　2、對市場了解的片面性，而直接影響到決策的正確性。遙控式指揮者往往是“跟著感覺者”；“拍腦袋定決策”。這會直接造成企業資源的浪費。

　　3、對下屬失去督察力。長期高高在上，會形成下屬欺上滿下的工作作風。對下屬缺乏督察，就會直接影響到企業的營銷戰斗力。

誤區八、松散型管理。 

　　企業發展到一定的規模，許多大中型企業紛紛采用營銷總部下設分公司的運作模式。各分公司經理負責一快區域，獨立開展市場營銷活動，成為企業核心營銷中堅力量。為強化分公司的管理職能，保持住中堅力量的穩定性，提高企業的快速反映力和應變力。某些公司將分公司改制為由分公司經理獨立承包運作。分公司的性質轉化成在總公司領導之下的獨立經營單位。企業的營銷管理趨于松散化。

　　這種松散性管理模式著力點在于：把分公司經理的個人利益和企業整體利益捆綁在一起，以調動分公司經理的工作熱情。缺點也很明顯；分公司經理承包獨立經營，直接改變了分公司的性質和分公司經理與企業的從屬關系，使得企業的管理制度在執行中走形，短期利益和長期利益，整體利益和局部利益出現碰撞。管理出現松散化。

　　松散性管理的短板在于以下幾點：

　　1、削弱了企業對產品銷售渠道的控制力。分公司獨立經營，銷售渠道主要掌握在分公司經理手中。分公司經理承包分公司獨立運作，就把原為企業的市場資源轉化成分公司經理的私人財產。如分公司的忠誠度出現偏差，就會直接影響企業的正常的營銷活動。

　　2、會使分公司基層營銷人員對企業缺乏歸屬感。分公司獨立經營真正得益者往往是分公司高層管理者。其他員工反而少了安全感和企業的忠誠度。分公司經理為保障經營利益最大化，往往會克扣員工的福利。分公司的員工會覺得自己是“后娘養的”，對企業缺乏歸屬感。

　　3、對市場喪失了拓展力。新產品的推廣，新市場的開發；前期都需要費用的投入。這對分公司而言，往往為一己之利，喪失了對市場拓展的熱情和積極性。什么產品好銷，就銷什么。不利于企業長久的發展。

　　4、缺乏監督，會導致腐敗的發生。企業對分公司缺乏監管，分公司經理經理權限過大；使得部分品德不高的分公司經理們私拿回扣，虛報費用；導致腐敗現象的發生。　　

　　以上筆者羅列了八種營銷管理模式的不足。其實每一種都有可取之處。營銷管理模式本是復合式，多層次的，最忌諱的是生搬硬套，消足適履。營銷管理模式需隨著企業是發展，不斷地升級變化；而不應一層不變的。每一家成功的公司，都有自己獨到的營銷模式。這不是一種營銷理論可以包涵在內的。企業管理者應當循勢奪勢，因地制宜。