當市場還未從7月9日雷軍在港交所敲響的小米上市鐘聲中回過神來，另一家赴港上市的獨角獸——中國最大的生活服務電商平臺美團點評緊隨其后。美團已于6月25日正式向港交所提交IPO招股書，如無意外，王興的敲鐘時刻也已迫近。

僅2018上半年，美團就發動了網約車市場的“閃電戰”和無錫的外賣大戰，并以27億美元拿下摩拜，在多個領域攻城略地。從起家時的團購跨界到外賣、酒店、旅游、民宿、電影和生鮮等，秉承多元化發展的美團，其業務已超過200個生活服務品類。

有人說，美團就像一條“八爪魚”，頗有幾分阿里巴巴和騰訊當年以核心業務為基石布局全產業帝國的野心。

其實，不只是互聯網企業，近年來，就連曾信奉專業化的華為與格力等傳統企業也都逐漸轉向多元化的發展策略，拓展新的業務增長點。

在如今的商業時代，多元化的魔力從何而來？

本文延續王興、梁建章關于“專業化與多元化”之爭，從理論溯源、典型案例、實際績效及其背后的邏輯等方面切入，一探究竟。

范圍經濟：多元戰略的首要動機

實施多元化戰略是為了獲取經濟價值，而要使公司的多元化具有經濟價值，必須具備兩個條件：

第一，公司經營的多種業務之間必須存在某種范圍經濟；

第二，通過公司內部的科層（層級）治理要比中間（混合）治理或市場治理更加有效。

當公司業務組合能夠帶來成本的減少或收益的增加時，這種業務組合存在范圍經濟，而范圍經濟是實施多元化戰略的首要動機。

所謂范圍經濟，是指企業經營范圍擴大帶來的經濟性，其本質在于企業對多個業務可共享的剩余資源的利用。

在任一特定時刻，多數企業的資源中都存在剩余能力，這些剩余資源可以出售或出租。但是，企業所擁有的許多富有價值的資源是異質的或深入企業內部的，企業很難出售或出租；或者由于交易費用的存在，不易出售或出租。

因此，通過多元化經營，自己開發利用這些資源便成為企業獲取范圍經濟的重要途徑。

企業可以利用現有資源、生產能力、核心技術、營銷能力和渠道以及管理能力發展相關產業，實現范圍經濟。

共享活動

典型的經營性范圍經濟通常包括兩種形式：共享活動與共享核心能力。

一個公司多種不同的業務之間通常存在多種共享活動。圖1總結了多元化公司中一些重要的共享活動以及它們在價值鏈中的位置，共享活動可以通過降低成本或提高收入為公司增加價值。

在降低成本方面，共享活動能使多元化企業通過學習曲線降低成本，也能使一個公司通過其中的一個業務，開發低成本生產技術來降低單個業務的直接生產成本。同時，共享活動可以通過把某些業務的良好聲譽輻射其他業務，從而提高業務的收入。

比如說“交叉銷售”。以互聯網為代表的新興行業對“交叉銷售”更是熱衷。其中，將“交叉銷售”發揮到極致的是美團點評。深入研究美團點評的跨界發展邏輯，可以發現：

美團點評在團購業務之后形成了兩大業務，一是吃，二是住，在此基礎上美團點評提出了它的新使命：

help people eat better and live better（讓大家吃得更好，活得更好）。

可以看出，美團點評每一次跨界都遵循同樣的邏輯：夯實一個核心，然后圍繞核心進行邏輯的自然延伸。

很多人知道戰略的本質是“做什么、不做什么”，但是戰略另一個重要的方面是“先做什么、后做什么”。這是戰略節奏的問題。

從業務布局來看，美團點評為了搶占市場先機，猶如按下了“快捷鍵”的BAT，其發展歷程堪稱上一代互聯網巨頭的壓縮版，對于快速變化的互聯網行業來說，“先做什么、后做什么”可能遠比“做什么、不做什么”更加重要。

回到“范圍經濟”的本義，范圍經濟和“經營范圍”密切相關。當同時生產兩種產品的費用低于分別生產每種產品所需成本的總和時，就存在這樣的狀況。就跟消費者不需安裝十幾個類似的App一樣，互聯網行業也不需十幾個分別專業化發展的公司。

從某個意義上說，美團點評和很多德國的“隱形冠軍”一樣，看似多元化，實則是專業化的延伸。而這正是王興所說的：太多人關注邊界，而不關注核心。

共享核心能力

多元化公司業務之間存在的另一種經營性聯系，與“核心競爭力”概念有關。

這一聯系建立在多元化公司的不同業務之上，這些業務之間共享無形的資產，如管理和技術訣竅、經驗和智慧等。如今無形資產越來越成為企業競爭優勢的來源。

一家利用原有業務資源和能力的競爭優勢實現多元化的企業，比那些沒有這些優勢而開展新業務的公司具有更低的成本，或者比那些缺乏這些優勢的企業獲得更多收入。

只要公司在開發新業務時充分利用資源和能力上的優勢，就可以在獲得原有業務超額利潤的同時，得到新業務的超額經濟利潤。

例如，本田的引擎技術使其不僅可以做摩托車，還能制造性價比很高的除草機、除雪機。夏普的液晶技術使夏普在PDF和平板電視等領域具有較強的競爭優勢。

這些制造企業的相關多元化發展路徑，完美詮釋了有關“核心競爭力”的三個本質特征：

一是難以被競爭對手模仿，

二是能為客戶創造價值，

三是可向其他業務發展。

這也意味著，核心競爭力可以被稱為多元化的基礎。

核心競爭力理論的提出并不否定多元化集團式經營方式，而是讓企業按照其核心競爭力所處的領域去經營。業務可以“開花結果”，但是需要以“根基”為基礎。

指數級增長的美國企業，如亞馬遜、谷歌、特斯拉，在過去10到20年的歷程中無一不是從原點出發。

國內企業中，阿里巴巴以網購為原點、騰訊以即時通信為原點、百度以搜索為原點，不斷拓展多元化的邊界，從0到N成為不可撼動的互聯網巨頭。

這些企業不斷從核心出發，延伸新的核心，如此反復形成自己的競爭優勢。

分散風險

從財務性范圍經濟的角度來說，多元化公司的現金流風險要比非多元化公司低。很多周期性產業公司都會考慮以多元化降低經營風險，華潤集團就是一個典型例子。

與絕大多數央企實施專業化策略不同，經過80年的發展，華潤集團如今業務范圍已經涵蓋零售、啤酒、食品、飲料、電力、地產、醫藥、水泥、燃氣、金融等。其中在香港上市的就有華潤燃氣、華潤啤酒、華潤電力、華潤置地、華潤水泥、華潤醫藥六家上市公司。

盡管旗下不少業務例如電力、地產、水泥等是周期性比較強的產業，單一產業風險極高，但是依靠“東方不亮西方亮”的整體特點，華潤集團一次又一次穿越周期從而實現增長。

稅收優勢

多元化戰略能夠產生的第二種財務性范圍經濟，源自這一戰略帶來的稅收優勢。多元化公司可以利用一些債務的虧損來抵消其他業務的利潤，因而降低稅務總額。

另外，多元化能夠增加企業的融資能力。在債務的利息費用可以作為稅收抵扣項的稅收政策下，借債能力顯得尤為重要。在這種背景下，多元化企業可以利用借債能力來增強財務杠桿的作用，相應地減輕稅收負擔。

內部資本市場

資本是現代企業發展的重要引擎，對于實施多元化的企業而言，不相關的業務結合在一起相當于形成了一個“內部資本市場”，擁有融資上的便利，這在上市公司中表現尤為突出。

一個多元化上市公司在再融資的時候，只要滿足合規性和再融資的財務條件，它從資本市場上募集的資金可以用于旗下任意一個業務單元。

這樣，當一個上市公司通過增發、配股或者定向增發等形式成功募集資金之后，它在資本配置方面還具有一項優勢：

上市公司相比外部投資人可以獲得更為詳細、準確、及時的關于該項業務真實的業績表現、市場發展前景等信息，從而獲得更高的回報率，甚至在適當時候改變資金投向，達到止損的目的。

市場勢力論：“續航”跨界競爭力

多元化戰略的第二個動機是基于多元戰略與企業反競爭活動的關系，這一代表理論是市場勢力理論。

市場勢力理論由科溫·愛德華（Corwin Edwards）在其著作《作為市場勢力源泉集聚巨人》中首先提出。他指出，生產多種產品并跨越多個市場的企業，不需要把一個特殊市場看作企業經營策略的決定因素而努力實現每種產品利潤最大化。

兩個或多個競爭對手在多個市場相互搶占時，承認相互依賴的重要性，以此降低競爭激烈程度的“多點競爭”，和多元化經營企業用它在一個市場上獲取的利潤支持其在另一個市場競爭的“交叉補貼”，是多元化策略開發和占有新的市場，進而保持競爭力的兩種方式。

當兩家或多家多元化企業同時在多個市場上展開競爭時，“多點競爭”就發生了。這可以促進一種名為“相互克制”的暗中隱性共謀發生。

如果公司意識到報復行為所帶來的收益小于為此所付出的代價，兩家企業都應該避免采取競爭性行為。如果多元化公司通過多點競爭實現相互克制，并且這一戰略能夠使公司實現低成本或高回報，那么對多元化企業而言這種隱性共謀是有價值的。

“多點競爭”導致相互克制，這普遍存在于多個行業。

小米和華為的“手機大戰”堪稱多點競爭的典范。華為手機之所以開發出“榮耀”品牌，是不得不打的一場戰爭。

早年，華為在手機市場主打的是商務Mate系列產品。但此時，小米通過非常成功的互聯網營銷異軍突起。華為不得不另辟戰線，開發出全新的“榮耀”品牌，并以幾乎同樣的方式應對小米手機的威脅，為主打品牌Mate護航。

從戰略結果來看，“榮耀”品牌的開發可謂一個妙招，大大牽制住了小米快速的發展勢頭，為自己留下寶貴的戰略緩沖時間。

如果一家公司能夠在某一特定業務賺取豐厚的壟斷利潤，那么它可以通過“交叉補貼”把這些壟斷利潤用于補貼其他業務的運營。仍然以華為為例。

2010年，華為決定實施“云管端”戰略，明確了運營商網絡、企業業務和消費者業務三大板塊。其中的“云業務”是華為從產業趨勢角度布局的戰略性業務，但長期以來，華為的“云業務”比較低調，遠不能與手機業務相提并論，很大程度是因為“云業務”盈利不強，需要其他業務板塊進行補貼。

此外，“波士頓矩陣”的精髓也是交叉補貼。波士頓矩陣的“現金牛”業務的大量現金流補貼“問號”業務，以培育“現金牛”業務盡快成為“明星業務”。

多元優勢探尋新方向

多元化策略究竟能否為企業帶來持續競爭優勢？這需要從多個層面來看。

從戰略層面上看，究竟是專業化還是多元化能為企業帶來持久的競爭優勢，可能永遠沒有結論，或者說這本身就是一個偽命題。以“家電雙雄”美的和格力為例，前者多年實施產品多元化戰略，局部家電全產品線。后者則常年堅持“只做空調”的專業化。但是情況在2015年之后發生了變化。格力開始進軍手機和汽車領域，掌門人董明珠甚至一度因入股珠海銀隆成為話題人物。

同格力類似的還有華為。作為國內堅持“專業化”戰略的典范，華為曾聚焦通信設備領域，把“不做內容”寫進了《華為基本法》。但現在，在“云管端”的戰略下，盡管作為通信設備的“管業務”還占較大營收份額，但是“云業務”和以手機、筆記本電腦為核心的“端業務”所貢獻的利潤越來越多。

在互聯網領域，2004年時，淘寶決定建立一個全品類的大平臺，而不是專注做一個類似唯品會的女裝品類，或類似京東的家電品類。而如今，無論是當當還是京東，這些原本的垂直電商也都蛻變成了全品類平臺。

實際上，專業化和多元化是相對的。

不難發現，前文中提到的知名企業們“放棄”專業化戰略的時機，都是在企業的成熟期，在原有業務增長乏力的前提下選擇新的增長方向。從這個角度來看，王興和梁建章關于專業化與多元化哪個更優的辯論答案不言而喻。在原有的增長曲線變得平緩之際，選擇新的增長曲線，即實施多元化戰略是必然之選。

可以說，專業化與多元化是無謂之爭。美國最好的多元化公司GE近幾年的業績不如人意，甚至最近被踢出了道瓊斯指數，和產業、繼任者都有聯系，不是簡單的多元化戰略的失敗。

而從商業模式的角度看，戰略和商業模式有所不同。商業模式比戰略的適用范圍更廣，戰略首先是選行業，華為的“專業化+國際化”成長路徑，從專業化角度來看，華為處于通信設備行業，這個行業對研發投入的要求極高，華為幾乎每年的研發投入都占營業收入的10%以上。對于主營通信設備的華為來說，多元經營、分散資源絕非最佳選擇，實際上華為的競爭對手愛立信、諾西、思科也都是專業化發展。

但是，商業模式并不是選行業，同一個行業可以有很多不一樣的商業模式，同一個商業模式也可以用于不同的行業。仍以王梁之爭的焦點公司美團點評為例，美團點評在不同行業之間采用的是類似的商業模式。

美團點評的商業模式存在一個內核，這個內核的外層在客戶看來是團購、外賣、電影票務、民宿、旅行、打車、支付、零售等各種服務，但美團點評的內核是一個交易平臺。

當我們抽離表面看起來紛繁復雜的業務之后，可以發現美團其實做的是一件事：促成交易。因此，美團點評的“多元化”表面上看似拉長了戰線，但就像美團App啟動頁面說的“吃喝玩樂全都有”，這些垂直領域無一不與生活服務場景緊密相連。

正因如此，美團的各跨界領域都獲得不同程度的增長。成立只有短短八年左右的美團點評，

外賣方面獲得超過50%的市場份額，目前行業排名第一；

電影票務領域，獲得超過70%的市場份額，也位居行業第一；

酒旅業務領域，美團間夜數已經超過攜程，未來有超過攜程和去哪兒總和的可能；

當然，美團早早地布局也使其在餐飲領域的市場份額遙遙領先。

而這些數字與業績，正是美團堅持多元化的底氣，也是其業務邊界消融背后真正的邏輯。

本文有刪減，原文全文刊載于