難怪你不成交，找對人、說對話、做對事了嗎？
點擊次數：5407發布時間：2020-12-14
“找對人、說對話、做對事”是大客戶銷售的九字真經。有的銷售人員話說了一籮筐、事做了一大堆，結果卻徒勞無益。究其原因，就是沒有找對人。給送子觀音燒香求財、給財神爺磕頭求子，這不是犯糊涂嗎？可是，在大客戶銷售中，這樣的“糊涂蟲”不乏其例。因為，大客戶中的各路“神佛”是“隱身”的，要準確地找到你該拜的”神佛“并不容易，你必須睜大雙眼、細心查訪，方能于“五步“之后見到”真佛”。
第一步分析客戶采購流程
案例描述1——A公司的采購
A公司是一家專業生產軸承的跨國企業，在國內生產的軸承主要供應上海通用、上海大眾、一汽大眾、神龍富康等轎車生產廠家，原材料依賴國外進口，成本較高。最近，A公司為了降低成本，決定采用公開招標的方式，從中國本土選擇一家鋼鐵原材料供應商。
公布招標信息后，共有10家國內鋼鐵企業及貿易商前來洽談。經過技術部門的測定，A公司篩選了5家企業，寶鋼位列其中。針對5家企業的方案，A公司成立了項目小組（由技術、財務、采購、生產、總經辦等部門組成）。通過比較分析、價格談判，項目小組普遍認為寶鋼公司優于其他競標公司，提交評估報告供總經理決策。最后A公司決定由寶鋼來承接該項目，并責成采購部對該項目進行跟蹤服務。
客戶內部的采購流程分析
客戶內部的采購流程如果不清晰，你就會像無頭蒼蠅一樣，不知道如何根據客戶的采購流程對客戶進行跟蹤。從上面的案例中不難看出大客戶的采購流程一般為：內部需求→確立項目→收集信息→技術篩選→項目評估→最終決策→后續服務
銷售人員只有了解客戶的采購流程，并根據客戶所處的采購階段制定銷售方案，才能滿足客戶不同階段的不同要求。
銷售人員對應的工作流程與目的
在客戶內部一般要經歷三個階段：采購部收集信息，初步篩選合作伙伴；項目小組評估分析，價格談判；項目決策者最后拍板定案。銷售人員明確客戶內部的采購流程,根據項目進程側重與不同的人建立良好關系,對于項目進展非常有幫助。在大客戶銷售中,結果固然重要,但是只有做好每一個環節，才能取得好的結果。
第二步分析客戶組織架構
案例描述2——IBM公司的鍵盤
B公司購買了一批電腦，各個部門對電腦非常滿意，但對IBM鍵盤有些爭議。D鍵盤生產廠家的銷售人員張三得知這一消息后，決定向這家企業推銷鍵盤?？蛻魹榇苏匍_了一次會議，專門討論更換鍵盤的事。參加會議的有總經理辦公室主任、技術部門的工程師、市場部的小李、財務部的小黃和銷售部的小王。
各個部門表態如下：辦公室主任：大家每天都要用鍵盤工作，我們要爭取讓每一個人滿意。技術部門：這兩種鍵盤都不好。根據我們的維修報告，聯想公司鍵盤的故障率是最低的。市場部小李：D鍵盤聲音太大，市場部人多，煩也煩死了。HP鍵盤不錯，很安靜。財務部小黃：無論要哪家的鍵盤，最重要的是價格不能超過預算。銷售部小王：D公司的鍵盤手感非常光滑，摸上去非常舒服，而且聲音比較好聽。在討論中，大家各抒己見，爭執不下。最后，總經理辦公室主任無奈地宣布：“算了，我們不要換了，還是用IBM鍵盤吧?！?/span>
分析客戶內部的組織架構
只有知道了客戶內部的組織構架，才能掌握各個部門之間的關聯性、相關度,才能根據組織構架各個擊破，達成銷售。從上述案例中可以看出B公司企業內部的組織構架，總經理辦公室主任是非常關鍵的人物,其他各個部門的作用各不相同—銷售部與市場部關心使用情況,技術部關心維修,財務部關心預算,總經理辦公室主任關心各部門之間的協調與利益最優化。如果銷售人員在討論會前根據B公司的組織構架，針對不同部門展開不同的工作，那么討論會可能就是另一種有利于銷售人員的結果。
| 步驟 | 內部采購流程 | 銷售人員的計劃與安排 | 期望達成的目的 |
| 第一步 | 需求計劃的產生 | 接觸客戶，挖掘需求 | 激發需求，擴大銷售 |
| 第二步 | 確立采購方案 | 參與制訂采購標準 | 確定項目優勢 |
| 第三步 | 采購部門收集信息 | 提供信息，在客戶內部培養“情報員” 建立客戶關系 | 了解競爭對手及客戶內部關系 |
| 第四步 | 技術部門篩選 | 積極參與，建立技術優勢 | 利用采購標準，設立門檻 |
| 第五步 | 項目小組評估 | 關系滲透與項目談判 | 建立評估優勢，排除競爭對手 |
| 第六步 | 總經理決策 | 樹立信心，高層互動 | 確定項目，贏得訂單 |
| 第七步 | 執行 | 實施項目與跟蹤服務 | 實現承諾，提升忠誠度 |
第三步 明確各個部門的職能
銷售部市場部技術部財務部
在大客戶銷售過程中，由于客戶內部各個部門分工不同，關心的側重點也就不同。銷售人員只有了解客戶每個部門的職能，只有明確哪些部門是支持者、哪些部門是中立者、哪些部門是反對者，才能采取不同的策略“對癥施治”。
客戶內部五個職能角色的關系分析
客戶內部的各個職能部門大致可分為五種類型：經濟型、技術型、使用型、財務型、教練型。
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五種買家 |
經濟型(拍板人) |
技術型 |
使用型 |
財務型 |
教練型 |
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買家分析 |
1. 握有購買的財務決策權力 2. 有最后拍板權 3. 位居高位，難以掌控 |
1.通常是技術部門的人 2.對技術方面的問題把關負責 3.對商務條件不怎么關心 4.在技術上有否決權、建議權 |
1.最終使用產品的人 2.他們的意見會給最終是否采購帶來一定的影響 |
1.希望預算不超過標準 2.通常是客戶內部的財務主管 3.價格談判的主角之一 |
1.希望你拿到生意的人 2.通常是客戶內部的人 3.可能具有多重身份的人 4.必須及早與其搞好關系的人 |
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關心重點 |
利益 性價比 |
可行性 技術 效果 |
使用方便 可操作性 |
價格 付款形式 |
滿足組織機構的利益，同時滿足個人的利益 |
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角色職能 |
總經理 項目決策人 |
技術部主管 建議權 否決權 |
生產部主管 使用部門 使用權
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財務部主管 參與權
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采購部 辦公室 |
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角色分析 |
辦公室主任 |
技術部 |
市場部 銷售部 |
財務部
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總經理辦公室主任 |
銷售人員需注意：在實際工作中，可能幾種類型的職能部門集于一個部門，甚至一個人。例如:民營企業可能是五種類型的職能部門集于老板一身,也有可能是兩三個職能部門只有一個人負責。另外，影響項目決策的角色有時不一定僅僅是這五種類型的部門,還可能是其他的角色,如項目決策人的秘書、老婆、親戚、小孩等。這就要求銷售人員在明晰各個職能部門的角色定位過程中，不能一概而論，而要隨機應變。
案例描述３——主動出擊接近關鍵人物
黃巖公司是一家以機加工為主要業務的制造企業，擁有一批技術精湛、經驗豐富的工程師和技術工人，且加工機械設備先進，其卓越的加工技能在業內有口皆碑。最近該公司大客戶經理丁力苦惱不已，因為其負責的老客戶玉環機械公司的一個投標項目遲遲沒有回音。好幾家同類企業對這個項目虎視眈眈，準備以超低價位奪標。丁力前期已爭取到玉環機械公司采購部、技術部的支持，但這個項目由玉環機械公司的韓總親自負責，這兩個部門都不是關鍵部門。丁力得到的信息都是韓總正在評估中，對其他情況一概不知。
也就是說，丁力陷入了項目中期的“信息孤島”（前期溝通已經沒有問題，方案已經提交，客戶內部一直處于項目評估狀況）。在大型項目的“信息孤島”期，銷售人員不能被動等待客戶通知，而要積極主動采取措施接近決策者，獲取影響中標的有效信息，從而制訂有效策略。
在長期的合作過程中，丁力知道軍工企業一直是玉環機械公司的重點發展客戶，但是由于玉環機械公司的機械設計人力資源不到位，產品結構設計存在的不足制約了他們和目標客戶的合作。為了接近韓總，丁力讓黃巖公司的技術人員給玉環機械公司制定了一套完整的技改方案，并提出了黃巖公司和玉環機械公司技術項目深度合作的倡議。
當技術部把丁力的提案交給韓總時，韓總特別高興，當天就約見丁力商談技術項目深度合作的事情。在交談中丁力了解到，這次項目招標中，玉環機械公司除了價格，更看重合作伙伴提供給他們的技術服務，他們對黃巖公司提供的技術服務非常滿意。至此，丁力懸著的心才算落地了。最終黃巖公司以高于競爭對手5%的價格中標。
第五步找到關鍵人物，一錘定音
案例描述4——俘獲決策者的心
江淮集團是安徽省非常有名的一家大型企業，幾年前在一個150萬元的信息化軟件工程招標項目中卻輸給了當地一家不知名的小公司。競標失敗的原因不是價格、服務、品質，而是對方攻克了負責那次招標的副總經理。原來，在得知那次招標的負責人是客戶的副總經理王先生后，競爭對手劉小姐就通過客戶的員工聯系上了王先生的太太，并迅速取得了王太太的信任，從王太太那里得到王先生要到上海出差的信息。王先生剛下飛機，就看見一個服務生高舉美觀大方的接機牌，上邊寫著自己的名字。在“一位朋友”的授意下，服務生把王先生安排到了五星級豪華客房。緊接著，王先生又收到“一位朋友”歡迎他到上海的花籃。當然了，這一切都是江淮集團的競爭對手劉小姐的安排。
在王先生辦完事情的那天下午，劉小姐給王先生打電話說明了這個安排，希望能認識王先生，并表示希望王先生允許他們公司的技術人員到王先生所在的公司進行技術交流。劉小姐隨后還帶領王先生觀看了他最喜歡的話劇——《茶館》。兩天后，王先生返程時劉小姐又安排車把王先生送到了機場。臨走時，王先生很痛快地答應了技術交流的事情。在整個項目運作過程中，各個協同部門都感覺到了副總經理王先生的傾向性，所以劉小姐很順利地拿下了那個150萬元的訂單。通過本文列舉的幾個案例不難發現，在大客戶銷售中，銷售人員只有在分析客戶內部采購流程、組織架構，明確各自的職能的基礎上，在關鍵時刻主動出擊、獲取有效信息，主攻關鍵部門、關鍵人物，才能有更大的取勝把握。
