在非洲大草原上，有一天早晨，當太陽剛剛升起的時候，一只獅子出現(xiàn)在兩個探險者的面前。兩個探險者從睡夢中驚醒，第一想到的是趕快跑，因為跑慢了，獅子一來就把他們吃掉。在奔跑中，其中一個人邊跑邊掏出鞋子來穿，另一個人對他說：“你還不快跑，穿鞋干什么？這樣你就能跑過獅子了嗎？”。這個人說：“我不用跑過獅子，能跑過你就行了。”

  這個故事我們都很熟悉，但在這里卻能隱射出一個重要的理論：對于營銷者來說，分析競爭形勢非常重要，營銷做得好與不好不是一個獨立的概念，而是與競爭者相比較的結(jié)果。

  究竟誰是真正的競爭對手呢？西南航空公司的一句名言對這個問題做了巧妙的回答。他們認為：我們的競爭對手不是航空公司，而是鐵路上的火車和公路上的汽車。由此可見，競爭對手不僅是與你生產(chǎn)同一種產(chǎn)品、提供同類技術(shù)方案的企業(yè)，還包括那些能夠提供產(chǎn)品，滿足與你相同的客戶需求的企業(yè)。有人據(jù)此提出“顧客需求才是真正的競爭對手”的觀點，事實上，針對需求類別的競爭比同類產(chǎn)品的競爭更為激烈。以汽車銷售為例，作為奢侈品的豪華汽車，其競爭對手并不是一般的汽車，而是游艇、別墅、珠寶等其它奢侈品或收藏品。因此，從需求的視角區(qū)分競爭對手更為科學。

  競爭優(yōu)勢就是工業(yè)品營銷4要素的關(guān)鍵是指客戶有需求，同時競爭對手做不到或者競爭對手做得不如我好的領(lǐng)域。競爭優(yōu)勢也是企業(yè)經(jīng)過長年積累而具備的短時間內(nèi)不容易被其它企業(yè)復制的“專長”和“特色”。這里有管理方面的，也有技術(shù)方面的，還有市場方面的優(yōu)勢，那么，競爭優(yōu)勢從何而來呢？概括地說，競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)所具備的能力，只有苦練內(nèi)功，在管理上，技術(shù)上，市場上不斷積累經(jīng)驗，不斷擴大資源的擁有量，才能逐步建立起企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在動態(tài)競爭的環(huán)境下，企業(yè)應該及時調(diào)整競爭戰(zhàn)略，使自己的競爭優(yōu)勢動態(tài)化，避免被模仿和趕超。

  簡單地來說，我們通常使用SWOT分析法來進行競爭力的分析。SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的縮寫。SWOT分析實際上是對企業(yè)內(nèi)部和外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢，面臨的機會和威脅的一種方法。企業(yè)在進行一項營銷決策時，運用SWOT矩陣可以分析此項業(yè)務(wù)是否會充分發(fā)揮自己和長處而避免自己的短處，以趨利避害，化劣勢為優(yōu)勢，化挑戰(zhàn)為機遇。同時，也使自己的公司知道該從學習什么來面對市場商機。即所謂的知己知彼、百戰(zhàn)不殆，從而降低公司的營銷和投資風險。

  凡是有市場存在的領(lǐng)域，就會有競爭，就會有競爭對手。目前，競爭對手分析已成為營銷中最熱門的領(lǐng)域，因為它有助于企業(yè)管理者更好地認清形勢，從而減少意外情況的發(fā)生，提高每一步?jīng)Q策成功的把握。

分析競爭對手分析主要是明確以下幾個問題：

1、主要競爭者是誰？

2、他們的公司規(guī)模如何？

3、他們的產(chǎn)品目標是什么？

4、他們未來有何行動打算？

5、為達到目標，他們都運用了哪些戰(zhàn)略？

6、現(xiàn)實市場中的力量對比如何？

7、在顧客心目中，彼此的差異性如何？

8、自己的優(yōu)勢定位在哪里？

通過這些問題的解答，我們可以大致找到分析競爭對手的思路。一般而言，競爭對手可以分為三類：

  直接競爭對手。這些和本公司營銷同樣的產(chǎn)品，滿足同一目標市場的需求。如對于福特公司來說，其直接競爭對手就是美國通用汽車、德國寶馬汽車、日本本田汽車等等。 平行競爭對手。這些公司的業(yè)務(wù)和本公司的業(yè)務(wù)基本相同，但他們并不構(gòu)成和本公司的直接競爭。比如說，對于北京的服務(wù)公司來說，位于上海的服務(wù)公司就是其平行競爭對手。這類公司不直接構(gòu)成競爭，但可以成為學習改進的樣板。 潛在競爭對手。指可能與本企業(yè)爭奪同一目標顧客的競爭對手，如對西南航空而言，舒適的快速列車也屬于其競爭對手。

  對于全球市場不同的競爭對手，企業(yè)的大客戶營銷戰(zhàn)略也應有所變化。就如GE：

  GE，將綠色視為責任會束縛企業(yè)的眼界，將綠色視為商業(yè)機會能夠帶來更廣闊的想象空間和創(chuàng)造性是他們新的大客戶營銷戰(zhàn)略。將夢想變成市場，是GE創(chuàng)始者托馬斯·愛迪生的拿手好戲，通過不斷“把美好的東西帶給人類”，他成為了所在時代最成功的商人。伊梅爾特說服了GE公司上下，“綠色創(chuàng)想”計劃講述了一個如此熟悉的故事：GE的命運將取決于它是否有能力創(chuàng)造新的技術(shù)，從而改變?nèi)藗兊墓ぷ骱蜕罘绞剑瑒?chuàng)造一個更美好的未來--例如，經(jīng)濟增長完全可以脫離溫室氣體排放的增長。

  伊梅爾特也許是個理想主義者，但絕對是個很務(wù)實的理想主義者。這從他親自宣讀的“綠色創(chuàng)想”的四項目標中就能看出：用于研究清潔技術(shù)的經(jīng)費從2005年的7億美元增加到2010年的15億美元，到2010年至少收入綠金200億美元，減少公司運營中的溫室氣體排放，增加企業(yè)公民行為的透明度。

  投入多少，回報多少，何時實現(xiàn)--“綠色創(chuàng)想”確實是個毫不含糊的商業(yè)計劃。正如伊梅爾特在很多場合不斷重復的“green is green”(綠色就是美鈔)，綠色技術(shù)必須展現(xiàn)自己的商業(yè)魅力。要想讓綠色創(chuàng)想成為成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略，第一步便要將模糊籠統(tǒng)的“綠色”，轉(zhuǎn)變?yōu)榭闪炕⒁桌斫猓阌谶M行管理和銷售的“產(chǎn)品價值”。

  俗話說，企業(yè)從不管理沒辦法測量的東西。因為如果不能量化成數(shù)字和指標，就沒辦法制定目標，進行監(jiān)測，統(tǒng)計結(jié)果，管理者就無處著手。這條原理并不只對管理者有效，有時候顧客也有同樣的需要，一款被稱為綠色產(chǎn)品的東西到底有多“綠”？或是兩款產(chǎn)品誰更“綠”？不是技術(shù)專家的人常常很難理解其中的奧妙。要想把綠色產(chǎn)品銷售出去，GE必須把產(chǎn)品具有的環(huán)境效益，變得像“發(fā)電多少千瓦”或是“發(fā)動機每分鐘多少轉(zhuǎn)”一樣一目了然。孰是孰非，GE的大客戶營銷戰(zhàn)略讓我們看到了新的一面。