工業(yè)品營銷 — 核心賣點的再造
點擊次數(shù)：6845發(fā)布時間：2019-5-14 15:22:27
工業(yè)品行業(yè)的核心競爭力何在？
1990年，美國著名管理學(xué)者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念，而核心真諦也被引用作為全稱。他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化，競爭加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術(shù)。
一、核心真諦的詮釋核心真諦也被稱為“核心競爭力”。
首先，它能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它給顧客的核心利益是好攜帶；聯(lián)邦快遞的核心能力是極高水準(zhǔn)的后勤管理，它給顧客的核心利益是即時運送。
其次，核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設(shè)備那樣能在市場上購買到，而是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制。這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。
最后，核心競爭力還具有延展性，能夠同時應(yīng)用于多個不同的任務(wù)，使企業(yè)能在較大范圍內(nèi)滿足顧客的需要。如：佳能公司利用其光學(xué)鏡片成像技術(shù)和微處理技術(shù)方面的核心競爭力，成功地進(jìn)入了復(fù)印機、激光打印機、照相機、掃描儀以及傳真機等二十多個產(chǎn)品領(lǐng)域；本田公司的核心專長是引擎設(shè)計和制造，這支撐了小汽車、摩托車、割草機和方程式賽車的制造。
二、核心競爭力缺乏導(dǎo)致的結(jié)果
案例：給我一個理由，讓我說--愛你？
日本的車基本上目前在國際上先是經(jīng)濟(jì)型轎車，它的最大的賣點就是省油。我們來看看 日本是如何賣車的。假設(shè)你決定買一部車，10萬塊錢左右的（家轎），你一邊是用上班，一邊去跑客戶。10萬塊錢左右，我們拿歐美系列的車，拿德國的車，有桑塔納、有捷達(dá)；10萬塊的日本車有威馳、有飛度這樣的車。
下面我們來引申一下，如果你去看了桑塔納這個車子，結(jié)果你又開始去看威馳這樣的車子，你到一家4S店，咚咚咚走過去了，日本4S店的到導(dǎo)購員開始跟你說：“先生過來看車 是嗎？”
“ 恩，過來看車”。
“來，先到我這邊威馳這邊看看，然后讓你進(jìn)去試乘、試駕”，開的感覺蠻好的，然后你出來問了一句：“小姐這車蠻好的，但是我想問一下，這個車跟桑塔納1.8排量的有什么差異呢？”
對方會跟你說：“桑塔納這樣的車子非常得好，中國馬路上面跑的最多的就是這一輛車 而且零部件價格非常便宜。”
人家所以認(rèn)同你以后，馬上問你一句：“那先生你有沒有打聽過，你或者你的朋友有沒有問過，桑塔納那輛車子，夏天開著空調(diào)100公里大概油耗多少呢？”
人家開始問你問題了，眾所周知桑塔納這樣的車子，差不多開著空調(diào)的話，油耗8.5升—9升左右，這是一般的。平面的路面，大概山區(qū)會更多了，但是你又發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，日本的車，就拿威馳來講，同樣的司機，同樣的路面，你發(fā)現(xiàn)100公里的油耗是7升—7.5升。所以你發(fā)現(xiàn)，相對而言，日本的車100公里省下油2升油，100公里2升油。你不要小看這兩升油，你感覺無所謂，日本人他賣車他就會用這一點，因此再引申一下 那是怎么來的呢？
我們來看看一個狀況，人家開始問你了：“先生我想問一下，你一般你開車是用來干嗎呢？” 你說：“我是上下班，出去跑業(yè)務(wù)”，如果是上下班一個月下來2000元—3000元差不多了，但是如果你說是跑業(yè)務(wù)，你要再到燕京，再到廊坊，天津再去晃晃，有的時候一般一個月下來要跑四五千公里那很正常，路上面的出租車司機你去問問看看，一天下來400公里到450公里，一個月下來就要花14000公里，當(dāng)然我們開不了那么多，但是假設(shè)一個人跑業(yè)務(wù)型的，開著車跑業(yè)務(wù)，一個月下來5000公里的話，大家算算看 100公里省上2升油 5000公里省上多少油？100升油。你不要小看這100升。我想問你一下，一升油93號的標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)在油價4.79元，當(dāng)然有可能價格更高，有的時候 97號價格更高，99號那就不用講了。如果一升油我們以5塊錢來算，算算看，100升一個月下來多少錢？要多花500塊錢。
人家又開始問了：“先生一個月500塊錢，那要是一年下來多少錢呢？你算算看，500塊錢乘上12不也就是6000塊錢？一個月的工資給花了。”也許你感覺還無所謂。人家又引申了：“先生一般買一部車子，家庭轎車的車子，八年到十年要換一次，國家規(guī)定12年報廢，所以如果你要申請時間長，15年也是可以的。我們不談15年，我們就談10年。算算看，如果一個一年下來6000塊，10年下來6萬塊錢。你不要小看這6萬塊錢，你再倒退一下，如果你現(xiàn)在不是開的是家庭這種車子，你開的排量更高的，假設(shè)拿商務(wù)車為例（GL8），別克的（GL8）通用的3.0排量。那就10年下來，你跑的公里數(shù)在這里的話你就要跑12萬，甚至可能來的更多，油耗你就要消耗這么多。
也許你說 6萬塊錢無所謂，我有錢。你會發(fā)現(xiàn)6萬塊錢，你可以干嗎呢？07款的桑塔納1.8排量的7.9萬元，現(xiàn)在已經(jīng)降到7.2萬元，老款的桑塔納現(xiàn)在已經(jīng)停產(chǎn)了，但是現(xiàn)在的價格6.2萬元，什么意思？你6萬塊錢你都可以再買一部桑塔納了。各位你要不要動心呢？ 你說我們現(xiàn)在城市里車子很多，我不想買大車，我要買小車。你可以買QQ這樣的車子，你跟你的愛人你開紅色，你的愛人開黃色，兩人可以開著情侶車上班去了，6萬塊錢就可以搞定，你說6萬塊錢還是太高了，所以最好價格便宜一點可不可以？你可以買長安重慶奧拓 2.7萬就可以買一部車了，連牌照都買了，所以你發(fā)現(xiàn)假設(shè)是你，你要不要動心呢？這就是日本人賣車的方法，塑造核心競爭力。
1、核心競爭力缺乏導(dǎo)致的第一個常見結(jié)果是企業(yè)破產(chǎn)
背離自己的核心專長，結(jié)果喧賓奪主，優(yōu)勢不再。如巨人集團(tuán)從IT業(yè)起家，曾立志做中國的IBM；后轉(zhuǎn)做營養(yǎng)食品“腦黃金”，再轉(zhuǎn)做房地產(chǎn)，拆巨資建70多層的巨人大廈而一下被拖跨。再如上市公司猴王集團(tuán)的當(dāng)家產(chǎn)業(yè)是焊條制造，因上市募得大量資金而開始發(fā)熱，盲目進(jìn)行多元擴張，迅速涉及數(shù)十種不相關(guān)行業(yè)，儼然成了當(dāng)?shù)氐摹熬C合產(chǎn)業(yè)局”和“第二經(jīng)委”，結(jié)果瀕臨破產(chǎn)的邊緣……
成功企業(yè)大都恪守兩個字：專注，或叫“目不斜視”。全球500強大多是走專業(yè)化道路發(fā)展起來，以一業(yè)為主并在一業(yè)稱雄的行業(yè)領(lǐng)袖、行業(yè)巨人。即使極少數(shù)多元化企業(yè)如GE，也是靠走專業(yè)化發(fā)跡的（一個燈泡廠做了幾十年），如今也只在少數(shù)幾個行業(yè)保持優(yōu)勢。當(dāng)然，審慎對待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化經(jīng)營要遵循的原則是：①在一業(yè)為主基礎(chǔ)上的多元化；②關(guān)聯(lián)多元化，如佳能圍繞其光學(xué)核心技術(shù)涉足照相機、復(fù)印機、激光打印機、掃描儀、傳真機等關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，海爾將其冰箱上獲得的核心能力擴展到空調(diào)、洗衣機、彩電等多種家電產(chǎn)品；③有限多元化（非“泛多元化”），如GE最后只選擇發(fā)展少數(shù)優(yōu)勢行業(yè)；④過度型多元化，多為適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需要，如軍轉(zhuǎn)民、舊轉(zhuǎn)新，中途可能軍民、新舊并存，但一旦轉(zhuǎn)型完成，則應(yīng)確立新的核心專長。
2、核心競爭力缺乏導(dǎo)致的第二個常見結(jié)果是盲目投資。相信什么賺錢，就做什么，四處尋求商機。
曾經(jīng)多少企業(yè)盲目追逐熱門產(chǎn)業(yè)、熱點地區(qū)，如房地產(chǎn)熱、娛樂城熱、邊貿(mào)熱、海南熱、淡水熱……套死了多少企業(yè)，套牢了多少資金。據(jù)不完全統(tǒng)計，1992――1993年那波房地產(chǎn)開發(fā)熱，僅在海南一地就套死了來自全國各地的上千億資金，留下了大量的閑置地皮、爛危樓和慘痛的教訓(xùn)。這就是缺乏核心競爭力引起的特例。投資的擴張不僅不能“尋熱”，恰恰相反，愈是面對熱點地區(qū)，熱門產(chǎn)業(yè)，愈要冷靜審慎。
運用自身專長與把握外部商機相比何者更重要？當(dāng)然是前者。商機并不一定都屬于自己。只有當(dāng)商機與自己的核心專長碰巧吻合時，那才屬于自己。比如越南摩托車市場需求大，這對嘉陵、力帆是商機，對塞格、萬達(dá)未必是；那里的彩電剛剛開始普及，需要大量小屏幕彩電，這對TCL是商機，對招商局未見得是。
3、導(dǎo)致核心競爭力缺乏的第三個常見原因是價格戰(zhàn)的產(chǎn)生
競爭是市場經(jīng)濟(jì)的基本法則，適者生存強者勝。是什么決定著企業(yè)在激烈的市場景致中的勝負(fù)？是價格？是服務(wù)？還是企業(yè)的規(guī)模或機制？
價格戰(zhàn)，此起彼伏，屢見不鮮，但似乎沒有勝利者。掀起價格戰(zhàn)和被迫迎戰(zhàn)的企業(yè)，筋疲力盡，大蝕其本，不見勝負(fù)。市場競爭中，規(guī)模大固然可以拼一陣子，但規(guī)模相對小的企業(yè)打敗規(guī)模比自己大的企業(yè)，是常有的事，不足為怪。就企業(yè)的機制而言，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營企業(yè)、股份制企業(yè)，有在競爭中衰亡的，也有火紅了一陣子銷聲匿跡的。國有企業(yè)的機制雖說不活，但也有不少國有企業(yè)學(xué)會了競爭，轉(zhuǎn)變機制，實力不斷增強，在市場競爭中成為行業(yè)的排頭兵。近二、三十年來，出現(xiàn)了一批發(fā)展速度快，規(guī)模不斷擴大，始終保持旺盛發(fā)展勢頭的企業(yè)，既有鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，也有民營企業(yè)和國有企業(yè)。而世界上一些“百年老店”的跨國公司，一百多年來長盛不衰，至今仍然呈現(xiàn)出蓬勃生機。他們的訣竅是什么？競爭中，一時贏得勝利容易，長期保持競爭優(yōu)勢并非容易。能比競爭對手長期保持競爭優(yōu)勢，不在價格，不在規(guī)模；服務(wù)雖有影響，但不是決定性的；機制也僅是其中的因素。能在市場競爭中，長期保持競爭優(yōu)勢，且不斷壯大的關(guān)鍵，在于企業(yè)的能力——核心競爭力。具備了核心競爭力的企業(yè)，不但能在競爭中取勝，而且能使自己長期處在競爭優(yōu)勢的地位。
面對越來越激烈的市場競爭，面臨越來越迅速的技術(shù)變革，處在經(jīng)濟(jì)全球化加速的企業(yè)，越來越關(guān)注自身的核心競爭力狀況，有越來越多的企業(yè)加入了研究培育和提升核心競爭力的行列。注重培育自己的核心競爭力，企業(yè)之間的競爭就進(jìn)入了差異競爭，而不是那種兩敗俱傷的初級競爭，這正是朝著理性競爭的跡象。
案例：佳能的戰(zhàn)略變革
基于核心競爭力的企業(yè)戰(zhàn)略，并非一定就是專一業(yè)務(wù)經(jīng)營的戰(zhàn)略。企業(yè)決策的關(guān)鍵，在于所經(jīng)營的業(yè)務(wù)是否建立在自己的核心競爭力的基礎(chǔ)之上。在實施基于核心競爭力的多元化經(jīng)營方面，佳能公司提供了一個很好的例子。
以照相機起家的佳能公司，經(jīng)過專注經(jīng)營，以獨特的影像技術(shù)為核心，集成了最先進(jìn)的精密機械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)和微電子技術(shù)，構(gòu)成了圖象化方面的核心競爭力。在此基礎(chǔ)上，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域從原來單一的照相機業(yè)務(wù)，延伸到復(fù)印機、打印機、傳真機等新行業(yè)，取得了多元化經(jīng)營的巨大成功。同時，進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功，并未影響照相機的技術(shù)領(lǐng)先和市場地位，反而促進(jìn)了照相機產(chǎn)品的更新?lián)Q代和繼續(xù)發(fā)展。
1988 年，該公司提出了“二次創(chuàng)業(yè)”，再次以自身的核心競爭力為基礎(chǔ)，進(jìn)入信息機器、映像機器和液晶裝置、半導(dǎo)體這三大發(fā)展?jié)摿Υ蟮男骂I(lǐng)域。如今，該公司已經(jīng)實現(xiàn)了從“影像的佳能”到“信息的佳能”的過渡，并開始邁向“社會生態(tài)學(xué)的佳能”。
三、核心優(yōu)勢再造的方法——SPIN引導(dǎo)式技巧
SPIN是美國Huthwaite公司的銷售咨詢專家尼爾·雷克漢姆與其研究小組分析了35000多個銷售實例，與10000多名銷售人員一起到各地進(jìn)行工作，觀察他們在銷售會談中的實際行為，研究了116個可以對銷售行為產(chǎn)生影響的因素和27個銷售效率很高的國家，耗資100萬美元，歷時12年，于1988年正式對外公布了SPIN模式——這項銷售技能領(lǐng)域中最大的研究項目成果，它引起了人們對銷售技巧認(rèn)識的一次新的革命，推動了銷售技巧的進(jìn)一步完善。
（1）背景型問題Situation Question， 了解客戶目前的現(xiàn)狀；
例如：你從事銷售已經(jīng)有幾年了？ 你對從事銷售工作有什么評價？
（2）難點型問題Problem Question， 針對目前的現(xiàn)狀找出客戶關(guān)心的問題；
例如：在這三年中，你感覺銷售中的遇到問題是什么？ 這些問題有什么具體表現(xiàn)呢？
（3）痛苦型問題Implication Question，根據(jù)客戶關(guān)心的問題挖掘最大的痛苦
例如：這些問題產(chǎn)生后，又給你的工作帶來什么影響呢？如果這個影響不解決的話，又會帶來什么嚴(yán)重的后果呢？
（4）需求－回報型問題Need-Pay off Question， 針對最大的痛苦給予快樂的對策
例如： 假設(shè)解決這些問題，又給你帶來什么好處呢？ 這些好處進(jìn)一步延伸，對你公司又有什么幫助呢？
所以，SPIN 就是一種向客戶提問的工具，就是了解客戶現(xiàn)有背景的事實，引發(fā)客戶說出隱藏的問題，放大客戶需求的痛苦程度，同時揭示快樂的對策。使用SPIN策略，銷售顧問能夠發(fā)現(xiàn)客戶心理圖像，引導(dǎo)客戶的問題，教育客戶的觀念。
SPIN技巧定義：
針對大額產(chǎn)品，以銷售顧問為出發(fā)點，利用SPIN來引導(dǎo)客戶解決問題為導(dǎo)向的，分析客戶的采購流程來建立信任的銷售模式。
有五個方面是值得我們注意：
（1）針對的是大額產(chǎn)品、高附件價值的工業(yè)品行業(yè)，而非快速銷售品行業(yè)；
（2）需要以客戶為中心的銷售顧問，而非以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)銷售人員；
（3）是需要幫助客戶解決問題，分析問題，而非單純地推銷；
（4）需要分析客戶的采購流程，而非用統(tǒng)一術(shù)語來推薦給不同的采購角色；
（5）需要更多的信任才能調(diào)查需求，否則問問題太多會讓客戶產(chǎn)生反感；
IMSC語錄：
案例引申：
舉個例子，比如像我們剛剛說日本車它最大的賣點是省油，那么省油的意思就是意味著競爭對手的油耗大，他就利用SPIN的方法把油耗大這個問題進(jìn)一步地開始擴大化，讓你感覺這是一個問題。
這樣而言，讓你感覺已經(jīng)非常痛苦了，這個時候他再來開始告訴你，F(xiàn)AB我的車為什么省油，這就是他的賣點所在。假設(shè)你的公司相比你的競爭對手，相對你的服務(wù)好，這是你的優(yōu)勢。你的公司服務(wù)好，意味著競爭對手的服務(wù)不好，那我們要做的方法是就是把服務(wù)不好的問題進(jìn)一步開始擴大化。當(dāng)我開始擴大化的時候，對方就開始覺得服務(wù)這個問題是一個蠻重大的問題，然后你再給他提供相應(yīng)的服務(wù)解決方案，對方就會對你的產(chǎn)品就會產(chǎn)生更多的認(rèn)可，所以這用到的方法就是SPIN。
因此我們總結(jié)：用SPIN銷售技巧引導(dǎo)核心優(yōu)勢。
