當你的銷售出現瓶頸，其實，也許你并沒有太重視它，你會認為“不是賣不掉，而是時機未到”，其實，你真的錯了，因為你還沒有意識到，你已經快到走入舊路走不通，新路走不出的境地了。
    對于大客戶銷售，你掌握了應該掌握的所有資料，你想要拿的單也拿到，可是，你卻無法突破，每次銷售總只有那點單？真的有哪些地方沒有做好嗎？對，你說對了。

回想一下，你是否犯過這些錯誤：
1、適應了“上次”的銷售，所以，每次都走“上次”走過的路。
2、因為“上次”的成功，覺得關系已經夠用了。
3、關系不在多，而在于精。
4、高層很重要，其它無所謂。

這些錯誤會“致命”嗎？毫無疑問。
    有解決的辦法嗎？當然有，再回想下，當你最初做成這個客戶的第一筆買賣時，誰是與你站在一邊的，對，就是他，他在你做第一筆買賣的時候就“幫”了你，可是，在那之后，你有重視過他嗎？你忘了，他可以讓你做成第一筆，也許他就能帶給你更多，只是他在等待你給他什么樣的定位，他，也許很想和你在一起，做你的同盟者。可是你又真的去做了嗎？
    同盟者找到了，他可以站在你這邊幫你說話了，但你有沒有想過，每一次的交易不同，而每次與你同盟又會不同呢？
    這是個動態的社會，這一分鐘和下一分鐘都有可能不一樣，如果你依然以靜態的眼光來看世界，那就注定你的銷售單只有那點了，所以，你必須不斷變換你的角度，找到可以幫你的每一個人，他們的力量，比你想像的大得太多。
    那對他，你有什么要求嗎？當然，他必須參與制定公司的購買戰略策劃，對客戶公司內部他必須具有強大的影響力，而面對你，他又能給出對你最有價值的建議，這才是最重要的。
    這是讓你能通老路，走出新路的方法，它教你用動態的眼光去看一切，從而把握一切。

解決方案：
    項目中期，前期溝通已經沒有問題，方案已經提交，客戶內部一直處于項目評估狀況，我們稱為信息孤島。
    信息孤島必然嗎？是的?？墒俏覀儏s無法走出去，就像走進用鏡子做成的迷宮一樣，看似處處是路，卻處處走不通，最后只是原地打轉。在鏡子迷宮中走下去，眼睛將失去它原有的作用，你看不清楚，于是你應該想想別的解決方法了，用你的觸覺去體驗吧——換個思路，也許你能走出去。
    站在山上俯瞰山下的迷宮，我們會覺得很簡單，走出去并不難。今天的信息化專家會覺得那些信息孤島的設計者很短視，這么簡單的演化都想不到。我們對世界的認識是一步一步提高的，我們更多的是見招拆招，我們始終沒有機會縱覽全局。我們去責怪前輩缺乏遠見造成了一個又一個的信息孤島，就好比站在山上的孩子去嘲笑在山下迷宮中反復折返的行者。
    另一方面，人類的發展是建立在發現問題、解決問題的基礎上。體育比賽中，選手只會考慮贏得比賽而不會去分心思索獲勝后的演說辭。當遇到問題時，我們的主要精力都會投入在解決問題上，而很少有人去考慮問題解決后的整體局面如何最優化。從而，在摸著石頭過河的信息化初級階段，由于業務的需要，一個一個的業務系統被各自獨立地運轉起來了，又隨著業務的需要（信息孤島制約發展），應用整合又擺上了信息化負責人的議事日程。
    大部分銷售顧問是處于被動等待階段，是非常危險的；我們應該采取適當的措施，積極主動地尋找決策者或有影響力的人，是非常有必要的。有四個角色在此起到非常關鍵的作用：
誰會影響你的銷售決策

案例：信息孤島如何求生？

    陽宏公司是一家制造企業，主要業務是機加工。由于陽宏公司非常重視高薪聘請從國營企業退休的工程師、技術工人和投資高技術設備，其卓越的加工能力和技術能力在業內有口皆碑。但這樣的小型制造廠在當地并不少。
    最近，大客戶經理王力在努力搞定一家老客戶德高，最近德高針對一個新項目正進行招投標項目。這個招投標項目前期已經和對方的采購部、技術部主管溝通過沒有什么問題，更不用說老關系了。但是，這二個部門都不是關鍵部門，采購部主管已經跟蹤了二個月了，得到的答復是，韓總在親自負責，而且一直在評估之中。為了搶業務，大家都以低價格吸引客戶。德高公司是陽宏最大的客戶，雙方長期合作一直很愉快。但最近有數家競爭者以低價拉攏德高。
    昨天，德高的韓總打電過來，希望價格能下降5%。另外，客戶的需求變化實在太快，德高在一個產品上就曾五次改變加工規格，陽宏疲于應付，很是被動。你說王力能不煩嗎？如果王力不采取措施來跟進項目，有可能會失去這個大客戶。
目前，已經處在項目中期，通常被稱為信息孤島。王經理該怎么辦？

點評：
    王經理目前面臨的問題是項目中期出現的典型問題。價格在此看似是非常關鍵的因素，然而王經理其實可以關注一下德高公司現在面臨的問題，看能不能發現超越價格之外的更有價值的合作方式。
    從案例中可以發現，王經理很了解這個重要客戶。德高公司一直就在軍用瞄準器產品上和軍方合作。但遺憾的是，德高的核心技術集中在光學系統上，在產品的結構設計上存在較大不足。這方面技術的缺失一直影響著德高公司瞄準器的競爭力。而在過往的合作中，陽宏公司曾經為其解決了不少問題。這也是雙方為什么合作至今的一個重要原因。
    其實，我們不難發現，德高的主要問題在于產品的結構設計上，而這方面正是陽宏的優勢。陽宏的工程師大多出自大中型國營企業，不乏技術骨干。在以前的來料加工合作中，陽宏就曾就德高的結構設計提出過很多建議。
    可以肯定是，如果德高愿意讓陽宏介入他們的產品設計的話，王經理能有信心比德高的工程師做得更好。但王經理也注意到以前的主要建議是關于加工效率方面的，比如改善結構以提高加工效率等。至于，如何改善產品的功能性結構，他不太有底，因為，他對瞄準器的使用環境，軍方的具體考慮等因素并不了解。
    “如果陽宏愿意在結構設計上協助的話，德高應該是不會拒絕的。但顯然，我應該詳細了解一下軍方的需求，這樣才能有的放矢。”從這里，王經理受到了啟發，之后一切進行得相當順利。德高對這種合作方式很有積極性，和陽宏進行了很多技術上的交流，并帶著陽宏的工程師拜訪了軍方的相關人員。
    一些王經理一直不明白的情況終于完整地浮出水面。德高瞄準器在光學相關技術的研發上沒有問題，甚至很有獨道之處。但在結構設計上，德高主要是仿造國外的產品。這樣，在瞄準器和軍方現有裝備的一體化上就存在很大的問題。比如，軍方談到，坦克和裝甲車上的瞄準器應該具有隱蔽性，并能融入整車設計。不然，一方面，瞄準器很容易損壞，另一方面，在瞄準器處會人為造成防護的薄弱點，并會影響裝備在該處的防化能力。顯然，軍方需要的是全面考慮了武器整體設計，體現一體化的專門結構設計方案，但德高顯得有點力不從心。
    但陽宏則不同。由于其工程師在結構設計上有豐富的經驗，很容易理解軍方相關技術人員的想法和要求，而且，可以就實施的難度進行評估，協助軍方制定切實可行的技術要求。同時，陽宏的工程師還將這些理解傳達給德高的技術人員，幫助他們在光學系統上如何和結構部分相適應。
    在陽宏公司的內部交流會上，工程師們對軍方的每項要求都進行了充分的討論，得出的結論是結構設計不存在大的問題，而且，陽宏現有的設備和技術工人完全有能力把成品加工出來。
    后來，德高韓總就主動向王經理提出：“近期軍方會有一個瞄準器的招標。我想，把結構設計委托給你們陽宏來做。中標后，所有的結構件加工也由你們來完成。至于價格，就在以前價格的基礎上再上調5%，你看如何？”
    上面的案例中，最關鍵的策略就是客戶的客戶；協助客戶解決了問題，幫助客戶樹立良好的信譽，就等于幫助客戶賺到了錢，是現代營銷學發展的趨勢。