理論上講，企業的各個職能組織應當密切配合以達到企業的整體目標。但實際上，企業內各部門之間幾乎總是存在著矛盾和爭論。沖突大多來自對一些問題的不同觀點，如企業的最大利益在哪里之類的問題；也有部門與部門之間對企業有限資源如人力和財力的爭奪而引起的爭論；看問題的角度不同，使每個部門都傾向于更強調自身的重要性和利益。

企業的每個部門都通過它的決策和經營活動影響著顧客的滿意程度，而不僅僅是市場大客戶營銷管控部門。從企業整體的市場營銷出發，希望能協調各部門的活動和決策，因此，市場大客戶營銷管控經理的任務除了協調整個公司的市場營銷活動外，還要處理好與財務、工程等部門經理的關系。

與市場營銷管控部門強調消費者觀點一樣，其他部門也會強調它們工作的重要，并力圖按它們的現點規定公司目標。結果，沖突不可避免。

大客戶營銷案例：大連三洋如何化解部門矛盾

案例描述--

大連三洋制冷有限公司是行業三強之一，與另外兩家企業進行著激烈的競爭。一方面，為降低成本，根據公司的總體要求和統一計劃，許多原來進口的零部件已經開始進行國產化；另一方面，營銷人員面對競爭對手咄咄逼人的攻勢，為獲得訂單，向用戶承諾主要零部件和原材料采用進口以及其它苛刻的技術和檢查條件，導致營銷部與公司內的技術部、品質部、采購部等部門出現矛盾并且沖突日益激化，每個部門的理由都很充足，都認為自己部門是在維護公司的利益而互不相讓，對企業的日常經營管理工作造成了不良影響。

為化解矛盾沖突，公司指定生產管理部作為協調部門去解決沖突。生產管理部從業務流程的角度出發，根據各部門的職責，重新理順了業務流程，指示相關部門編制出產品的標準配置，與各部門進行協調溝通，最終達成一致。 

大客戶營銷案例分析--

從上述案例中可以看出，當部門間沖突激化時，公司可以指定第三方進行協調，以妥善地解決沖突。在三洋制冷，與其他縱向的職能部門相比，生產管理部是一個橫向部門，負責公司生產經營相關聯工作的計劃、組織、控制、協調、檢查和考核的統籌管理，當各部門出現沖突時，生產管理部作為總協調總調度部門，經常需要召集各相關部門進行協調，解決矛盾，使生產能夠順利地進行下去。而當出現較大沖突時，公司通常指定生產管理部進行協調，重新理順業務流程，或者建立新的流程，以保證生產相關聯工作的順利進行，及時滿足市場的需要。 

企業各部門之間的爭論會浪費許多寶貴的時間，這些時間本來可更好地用于研究與計劃如何更有效地與其他企業競爭。矛盾還會削弱各部門之間的合作關系，甚至導致彼此相押重要的信息 資料。最后，無休止的爭論最終將使企業喪失行動的時間、機會，損害企業實施營銷戰略的能力。

如何減少企業內組織間的矛盾，又不導致錯誤的妥協？關鍵是強調市場大客戶營銷管控導向的組織原則。職責劃分是組織中需要考慮的一個重要問題。明確的職責分工有助于各職能的有效運作，并提供監管和控制職能。長期來說，則是建設一種有持久生命力的市場大客戶營銷管控文化。為此，有以下一些建議可供參考。

IMSC建議：

首先，企業最高主管是關鍵。負責市場大客戶營銷管控的經理不可能直接要求其他部門共同為顧客提供服務，只有企業最高主管視市場營銷為公司成長、繁榮的關鍵，并給市場營銷部門以發言和決策的權力，市場大客戶營銷管控的基本原則才可能逐漸深入企業各部門。

明確從企業最高主管到各部門主管均對企業市場營銷負有責任，他們都應了解市場需要，參與制定企業市場大客戶營銷管控目標，檢查執行情況。

招聘市場大客戶營銷管控方面的能人，提拔樹立了市場營銷導向觀念的管理人員，尋求外部市場營銷咨詢人員的幫助。

建立現代市場大客戶營銷管控計劃制度，這種制度或系統要求經理們首先和經常想到市場環境、機會、競爭趨勢及其他市場大客戶營銷管控問題，然后，在這個基礎上制定一整套市場大客戶營銷管控戰略計劃，并按一定程序實行之。

在企業內強調完成戰略總目標，而不強調完成各部門的目標：應經常將各部門在完成企業總目標中所做的貢獻通報全體，并要求各部門均應了解其他部門的工作及困難，提倡部門間盡可能多地相互接觸、了解。

經常舉辦各部門經理一般工作人員參加的“市場大客戶營銷管控研討班”，在全體員工中加強市場大客戶營銷管控觀念，增加了解，從而逐漸改善整個企業各組織的行為。

小結--

總之，建立一個市場大客戶營銷管控導向的組織，是一場沒有盡頭的戰斗。目的不在解決工作中出現的每個具體問題，而在使企業的顧客得到滿意的服務。無論這項工作有多么困難，需要多大的支出，使全體工作人員，特別是各級管理人員懂得為顧客提供令他們滿意的服務是企業獲取成功和立于不敗之地的基礎，并將其貫穿于實施企業市場大客戶營銷管控戰略的行動中，都是一件值得，并且必須做的工作。