原則一、了解客戶的業務及目標

只有更好地了解客戶的業務和發展目標，才能使產品更好地滿足客戶的需要，這將有助于產品開發人員開發出真正滿足客戶需要并達到期望的優秀產品。

了解客戶的業務和發展目標，要求企業要接近客戶，深入實際，充分了解客戶的想法和需求。當然，很多時候企業可能不容易直接接觸到決策層的人，那就要靠銷售人員的聰明才智了。沒有機會，創造機會也要上；不能直接面對客戶，就要創造接觸客戶的機會。

原則二、從企業內部挖掘信息

從社會宏觀環境中挖掘的信息畢竟有些宏觀，所以企業還要從客戶內部挖掘信息，這些是微觀的。把宏觀信息和微觀信息結合起來分析，這樣就會提高信息的準確度。

在企業內部，最容易捕獲這些信息的是直接與客戶接觸的部門和職員，如企業領導層、銷售部門、市場部門、采購部門、客戶服務部門等。但由于部門間的分工不同或其他原因，這些信息往往是片面的，難以得到有效的整合與驗證。這就需要企業對這些信息進行分類整理，在進行客戶需求分析的時候有選擇性地參考。

通常情況下，我們會把這些信息分為三個類別。

A類信息：領導層信息。這類信息一般都是經過領導層討論的，可信度高，容易得到其他信息的驗證，但信息量一般比較少而且不容易得到。

B類信息：營銷部門主要人員或采購部門主要人員所掌握的信息。這類信息集成程度高，可靠性強，他們的意見很容易被管理者接受和采納。但是這些人員為了保證自己企業的利益，往往不輕易將這些信息透露給其他人，尤其是生產廠家的人。

C類：營銷或采購部門非主要人員和非營銷部門的信息。這類信息數量多、比較原始、及時且容易獲取，但集成度差，可靠性一般，通常得不到管理者或決策人的重視，甚至經常被忽視。

原則三、尊重客戶的意見

我們經常說：客戶是上帝，在挖掘客戶需求的時候，企業必須尊重客戶的意見。也許有時候客戶的需求很難得到滿足，但企業絕對不能生硬地回絕客戶，而是要本著“和平共處”的原則進行商量解決。也許你能夠提出一個更好的方案，即能滿足客戶的需求，又能保證企業的利益，這樣的雙贏豈不是皆大歡喜嗎。

案例分享：西門子進軍中國風電市場

2009年5月22日，西門子風力發電葉片（上海）有限公司在上海臨港區破土動工，這是西門子首家在華風機設備制造廠。作為積極拓展全球風機生產網絡的重要舉措，這標志著西門子正式進軍中國風電市場。西門子風力發電葉片（上海）有限公司的初期投資為5.81億元人民幣；工廠計劃于2010年下半年投入運營，屆時將更好地滿足中國及出口市場對風機設備的大量需求。

西門子股份公司管理委員會成員兼能源業務領域首席執行官戴恩表示，中國風電市場發展迅速，通過西門子風力發電葉片（上海）有限公司的成立，西門子在這一市場確立了自己的立足點。戴恩還表示說：西門子在努力推進公司風機生產網絡的國際化，從而更好地滿足亞洲、歐洲和美國市場的客戶需求。

西門子風電項目具有顯著的經濟效益和社會效益。西門子風電項目首期總投資額約為1億歐元，用地面積18萬平方米。西門子風力發電葉片（上海）有限公司，注冊資本為2500萬歐元，負責生產、安裝風力發電設備配套的葉片、機械件、電氣件和液壓件及其配套零部件。生產基地計劃年均生產能力為500兆瓦。首批風機葉片及機艙將于2010年上海世博會期間出廠。另外，西門子公司還在臨港注冊成立了西門子風力發電機艙（上海）有限公司，一期投資1200萬歐元，注冊資本為500萬歐元，該項目將與葉片項目在同一塊土地上同時運營；風電機艙制造項目二期將增資3500萬歐元。

風電是西門子環保業務組合的重要組成部分。2008年，西門子與環保相關業務組合的收入為190億歐元，約占西門子全年營業總收入的四分之一。進軍中國市場只是西門子風電事業發展的一個環節，這些我們可以從近幾年它的海外收購和擴張中窺見一斑。2004年，西門子收購了丹麥Bonus公司，從此進入風電市場，并持續不斷擴大其生產能力。西門子還宣布在美國堪薩斯州的Hutchinson建立風機生產基地的計劃，在美國愛荷華州麥迪遜堡以及丹麥的Enjoying建立了葉輪裝配廠，在丹麥的Branded和Salzburg也進行了擴大，并在德國、荷蘭、英國、美國和丹麥建立了研發中心。今天，西門子已經成為全球海上風電市場的領先者。

案例引申

近年來，中國風電市場獲得了迅猛發展。截至2008年，中國風電裝機容量達到12.21吉瓦，占世界總量的10％，裝機容量居世界第四位。預計到2015年，中國風電裝機容量的年增長率將高達30％左右。09年2月，中國政府把包括風能在內的可再生能源的發展作為應對經濟危機的重要戰略之一。

如果把中國作為一個客戶，西門子作為生產企業來看，西門子無疑是抓住了也抓準了中國的市場需求，在不斷進行海外擴張和并購的同時，看到了中國存在的巨大商機，義無反顧地來到中國，投資上億歐元，建立風電生產基地，搶占中國這個潛力巨大的市場。
西門子的成功更多地來自于他們對客戶需求的敏感度，能夠在較短的時間里發現客戶的需求，并快速制定滿足需求的實施發展戰略。避開了同樣是環保產業的太陽能，而選擇了風電，自然是與他們原有的業務模式有不可分割的關系。但更重要的是，他們能夠看到一般人看不到的商機，能夠對客戶的需求進行準確的把握和分析，從而開發出既能滿足客戶需要又能實現自身利益，提高企業知名度的產品，實現經濟效益和社會效益的雙贏。準確來說，西門子實現的是多贏，既滿足了中國的發展對風電市場的需求，又實現了自身巨大的經濟效益；既實現了環保這個主題，又提高了企業的知名度。我們不能不說，這個戰略確實是高明。

正如西門子東北亞業務區首席執行官、西門子（中國）有限公司總裁兼首席執行官郝睿強博士所說的，“西門子已經成為基礎設施領域中環保技術的領先者。通過這項投資，我們向2010年的目標——40％的訂單額來自于我們的與環保相關業務組合——邁進了一大步。”