工業(yè)品銷售活動一般是一個相當(dāng)復(fù)雜的決策、判讀、評估過程。其中，也遵循著很多重要的銷售原則。

1、控制過程比控制結(jié)果更重要。
現(xiàn)代營銷觀念認(rèn)為：營銷管理重在過程，控制了過程就控制了結(jié)果。一般日用品銷售都是以結(jié)果為關(guān)注點，銷售過程往往被忽略。工業(yè)品銷售卻恰恰相反。工業(yè)品銷售，尤其是項目型銷售，過程控制變得更加重要。

過程控制本身對于工業(yè)品銷售好好處是，根據(jù)企業(yè)采購流程，能夠更好地再沒一個個關(guān)鍵過程進行控制，增加了銷售成功的把握；過程控制還能在一定程度上降低工業(yè)品銷售的風(fēng)險；過程控制，有利于各個項目進程、多個項目的宏觀把握進行簡單、有效的管理。

有家公司在進攻一個人才招聘網(wǎng)站的公司，售前技術(shù)支持人員居然給客戶進行過27次技術(shù)交流，真的是不可思議。

企業(yè)采取“結(jié)果導(dǎo)向”還是“過程導(dǎo)向”的營銷管理，在很大程度上決定了營銷管理最終的成敗。

2、該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到。
“該說的要說到”指的是，營銷管理必須制度化、規(guī)范化、程序化，對營銷管理的對象、管理內(nèi)容、管理程序都必須以文件和制度的形式予以規(guī)范，避免營銷管理過程的隨意性，該說得說出來，表現(xiàn)出我們的專業(yè)度。

“說到的要做到”指的是，凡是制度化的內(nèi)容，都必須嚴(yán)格執(zhí)行。企業(yè)管理最可怕的不是沒有制度，而是制度沒有落到實處，沒有權(quán)威性。有制度而不能有效執(zhí)行或有制度不執(zhí)行，比沒有制度對企業(yè)管理的危害更大。簡單的事情重復(fù)做非常重要。

“做到的要見到”指的是：凡是已經(jīng)發(fā)生的營銷行為都必須留下記錄，沒有記錄就等于沒有發(fā)生。營銷人員每天的工作要通過《行銷日記》、《客戶交易卡》、《費用控制卡》、《客戶信用評估卡》留下記錄。營銷人員每月（季、年）的工作要通過月（季、年）度業(yè)績報告留下記錄，客戶（營銷人員）的來電要通過《電話記錄卡》留下記錄。

“沒有記錄就沒有發(fā)生”是營銷管理的一個重要理念，它對營銷管理有三大作用，首先是建立了責(zé)任（業(yè)績）追蹤制度，當(dāng)每件事都留下記錄時，就很容易對事件的責(zé)任進行追訴；.是使?fàn)I銷過程透明化，能夠有效避免營銷過程中的“黑箱操作”現(xiàn)象和營銷人員工作中不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象，最后營銷人員可以通過營銷記錄進行總結(jié)提高。

3、預(yù)防性的事前管理重于問題性的事后管理。
營銷管理人員通常有兩種典型的管理方式，一種人習(xí)慣于“問題管理”，另一種人習(xí)慣于“預(yù)防管理”。習(xí)慣于“問題管理”的管理者，他們管理特點是哪里發(fā)生問題，就到哪里解決問題，“問題管理”屬于事后糾錯式的管理，這種管理只能解決已經(jīng)發(fā)生的問題，而不能預(yù)防問題的發(fā)生。習(xí)慣于“預(yù)防性管理”的管理者，他們的管理特點是在問題發(fā)生之前就已經(jīng)預(yù)料到問題可能會發(fā)生，并采取相應(yīng)的措施預(yù)防問題的發(fā)生。

舉例：2004年方正高層集體跳槽海信事件。正是這一批人，將方正電腦從零做到年銷售100萬臺。這就是預(yù)防措施沒有到位的致命打擊。

一個企業(yè)的營銷管理，不可能沒有事后的“問題管理”，但問題管理太多，只能說明管理的失敗。一個習(xí)慣于問題管理的管理人員，不管他解決問題的能力有多強，不管他曾經(jīng)解決的問題難度有多大，不管他曾經(jīng)做出過多幺轟轟烈烈的事，這樣的管理者總是很難成為最優(yōu)秀的營銷管理人員。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。凡是沒有做好預(yù)防性營銷管理的企業(yè)，必然會由于問題成堆而不得不花大量的時間去解決問題，這又使得他們?nèi)狈r間和精力去預(yù)防問題，從而形成惡性循環(huán)。

4、營銷管理的最高境界是標(biāo)準(zhǔn)化。
項目性銷售其實也是一個管理過程，中國人最缺乏的就是靠藝術(shù)、靠想象、靠腦門等，然而，管理永遠就需要科學(xué)，科學(xué)的管理就是可以模仿、可以復(fù)制、復(fù)制最關(guān)鍵的就是標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化營銷是工業(yè)品銷售的最高境界。

長期發(fā)來，我們更多地把營銷當(dāng)作一種藝術(shù)，經(jīng)驗、悟性、靈感和個人的隨機應(yīng)變占有更重要的地位，因此，大多數(shù)企業(yè)的銷售可以稱為“精英銷售”或“英雄主義的銷售”。那些企業(yè)擁有了幾個優(yōu)秀的營銷人員，靠這些優(yōu)秀營銷人員個人的杰出能力，就能為企業(yè)在市場上打出一片天下。營銷經(jīng)理們總是千方百計從各種渠道挖掘優(yōu)秀的營銷人才。遺憾的是，“營銷精英”們的跳槽頻率極高（他們總是競爭對手挖墻角的對象），管理起來難度也極大。他們既能為企業(yè)開發(fā)市場，也最容易毀掉企業(yè)的市場，甚至將客戶帶往競爭對手。“精英銷售”體制還給企業(yè)帶來一個問題：當(dāng)企業(yè)沒有找到或沒有培養(yǎng)出銷售精英時，企業(yè)只有通過那些普通的營銷人員反復(fù)“花錢買教訓(xùn)”和“交學(xué)費”來獲得提高。這是代價和風(fēng)險極高的營銷體制。

現(xiàn)代企業(yè)要成功,“三分靠技術(shù),七分靠管理。”世界500強之所以能成就今日的輝煌,一個很重要的原因就在于其在成長過程中各自形成了獨特的管理方式,比如沃爾瑪?shù)摹鞍褑T工當(dāng)公司的合伙人”、“日落原則”;IBM的“出差報告反饋法”等。

觀察世界優(yōu)秀企業(yè)的營銷管理，發(fā)現(xiàn)他們有一個重要的管理理念：讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績。優(yōu)秀企業(yè)更重視企業(yè)的整體營銷能力而不是個人的推銷能力。如何才能讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績？最好的方法就是標(biāo)準(zhǔn)化。

國外優(yōu)秀企業(yè)不僅能夠把生產(chǎn)過程標(biāo)準(zhǔn)化（如麥當(dāng)勞僅標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊就有幾百本），而且盡可能地將營銷過程標(biāo)準(zhǔn)化，如可口可樂公司不僅將產(chǎn)品在超市的陳列方式標(biāo)準(zhǔn)化，而且對營銷人員巡視市場時是順時針方向走還是逆時針方向走都有明確規(guī)定。優(yōu)秀企業(yè)都有自己的標(biāo)準(zhǔn)化營銷手冊，營銷人員人手一冊。有些企業(yè)更深入一層，甚至將經(jīng)銷商的銷售過程規(guī)范化，如松下公司僅客戶銷售手冊就有幾十本，營銷人員經(jīng)常性地對經(jīng)銷商進行標(biāo)準(zhǔn)化操作與管理培訓(xùn)，從而保證每個經(jīng)銷商都能規(guī)范運作。

標(biāo)準(zhǔn)化的營銷程序與標(biāo)準(zhǔn)化的營銷管理，通常是在對營銷各方面深入細(xì)致研究的基礎(chǔ)上，借鑒優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀營銷人員的“經(jīng)驗”與“教訓(xùn)”而制定的，它的最大優(yōu)點就是避免營銷人員反復(fù)“交學(xué)費”，避免由于營銷人員個人經(jīng)驗、能力、悟性等不足而可能給企業(yè)造成損失。

優(yōu)秀企業(yè)都有這樣的特點：靠科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化的營銷建立企業(yè)強大的營銷能力，而不是靠一兩個能干的營銷人員。那些在科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化的營銷體制之下業(yè)績出眾的普通營銷人員，一旦離開該企業(yè)，離開企業(yè)強大的營銷能力的支撐，業(yè)績立即大滑坡。因此，在標(biāo)準(zhǔn)化的營銷管理體系之下，營銷人員的離職率相對較低，離職后對企業(yè)的損失也相對較小。

案例——
    A公司是一家代理美國某著名公司傳感器產(chǎn)品的，多年來，由于銷售業(yè)績突出，所以發(fā)展迅速，榮升為中國區(qū)總代理，最近一年時間內(nèi)，在全國各重要城市都開設(shè)了分公司和代表處，公司業(yè)務(wù)發(fā)展呈燎原之勢，但是隨著規(guī)模的擴大化，總部逐漸呈現(xiàn)出了管理的難度，由于代表處較遠，了解第一線市場信息的難度和對分支機構(gòu)的銷售管理的難度日見顯現(xiàn)。銷售業(yè)績出現(xiàn)了規(guī)模增大，但是業(yè)績卻不是同步增長的現(xiàn)狀。

為了保持公司的穩(wěn)定發(fā)展，此公司準(zhǔn)備借助外力協(xié)助其公司的發(fā)展。

IMSC公司經(jīng)過與此公司的多次深入接觸，了解到此公司目前存在的問題：

1、公司由單一銷售公司跨度到母子公司的形態(tài)，公司內(nèi)部的組織機構(gòu)發(fā)生了根本變化，但是公司管理仍然是沿用以前的模式，所以出現(xiàn)管理方面的問題。

2、由于分公司人員和總部距離較遠，所以總部很難了解到分部的情況，兩地溝通困難，總部了解不到一線的實際情況，因此在銷售策略，銷售推廣，總部支持等方面會出現(xiàn)問題；

3、分地區(qū)的銷售與總部地區(qū)的銷售會有差異化，這其中存在區(qū)域管理和區(qū)域推廣和區(qū)域品牌樹立的問題；

IMSC解決之道：
    1）穩(wěn)定公司的業(yè)務(wù)是先導(dǎo)，但是管理模式的建立也是長遠之計，管理構(gòu)架搭建好了，再加上以前的成熟操作經(jīng)驗，業(yè)務(wù)自然會呈上升趨勢；

此分析圖可以看出，公司發(fā)展分三級結(jié)構(gòu)，技術(shù)和銷售部門是關(guān)鍵；其次是市場部門和售后服務(wù)，第三層的人力資源，財務(wù)，行政等則是第三層；它既是業(yè)務(wù)流程圖，也為組織架構(gòu)圖的搭建提供參考建議；

2）為了清楚了解分部的情況，控制過程比結(jié)果更重要；類似海爾公司為了了解市場一線信息，同時為了對銷售人員進行監(jiān)督和控制，就形成了每天的“日清表”，從表中可以清楚的看出項目的進程和結(jié)果，公司可以根據(jù)情況提供技術(shù)，價格，或者其他的有力支持，從而保證項目的最終順利完成；

3）把管理標(biāo)準(zhǔn)化，各分區(qū)域有區(qū)別也有相同點，抓住相同點，管理模式自然可以復(fù)制，最終才可以做大盤子

4）區(qū)域市場有其自身特點，要做透區(qū)域市場，需要樹立區(qū)域的品牌，并根據(jù)實際情況采取必要的營銷策略，因此分區(qū)域的主管的能力也顯得非常重要。