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【案例】某化工集團人力資源管控體系設計 |
| 點擊次數：4123 發布時間：2019-12-11 13:33:43 |
| 一、項目背景 我們的客戶是浙江一家正處于快速成長期的民營化工集團企業，以化工原料產品生產為主業，近年企業規模快速擴張，目前員工近3000人，年銷售額達到28億。伴隨著企業規模的快速擴張，企業對人才的需求日益迫切，現存的人力資源管理制度和開發體系難以為企業的快速發展提供足夠的人力資源支持。公司高層深切感受到內部管理水平提高的必要性，因此，邀請咨詢公司就美菱集團的人力資源管理和內部管理現狀進行咨詢服務。 二、對公司的初步評價 項目組入廠后對集團公司進行了深入的調研，雖然本次項目只是對集團公司總部進行人力資源體系設計，但是考慮到集團總部對權屬公司服務的重要性，項目組對各權屬公司也進行了較為深入的調研。根據調研結果，基本形成了對美菱集團的如下評價： 1、伴隨著改革開放的步伐，美菱緊緊把握時代的脈搏，逐步做大。 1－1、起步、創業階段：1979-1992年，集團主打化工產品陸續上馬，奠定了集團發展的基礎； 1－2、改革、調整階段：1993-1998年，主打產品不斷發展，一些新產品上馬，集團穩步發展，實力逐步壯大； 1－3、發展、提高階段：1999-2006年，農藥中間體產品上馬；制藥公司成立；與外商合作更加廣泛；業務投資向多元化發展，逐步形成集團現有的產業組合。 2、經過二十多年的發展，美菱人取得了驕人的成績，產業組合不斷擴大，主要產品占據了大量的市場份額，多項產品的生產技術和質量達到同行業領先水平； 3、在二十多年的發展過程中，人、科技和外部環境共同支撐了美菱的快速發展。 3－1、領導層高瞻遠矚，對公司業務發展進行了很好的規劃，按照既定的思路逐步實現了產業鏈的延伸和優化；員工團隊善于學習，工作認真，有效執行了上層工作指令； 3－2、公司發展過程中牢牢把握市場機遇，公司善于研究國家相關政策，抓住了產業發展機遇； 3－3、在產品質量和技術上狠下功夫、敢于投入，通過與國內各大高校、研究院的長期合作和引入國外領先公司的人才，大大提高了研發實力和研發速度，在技術上逐步取得了領先地位。 4、美菱集團將面臨新一輪的發展機遇：國家積極支持染料企業推出名牌產品 ；電子化學品、飼料添加劑的發展潛力較大，預計到2010年，電子化學品將達到270億元左右的市場規模，飼料添加劑將達到 270萬噸左右的市場需求；醫藥市場的前景看好，必將推動上游醫藥中間體的走強，醫藥行業將醫藥中間體轉交化工企業生產，醫藥中間體目前已成為國際化工界的一大產業；原料藥生產利潤仍然保持高位，是較好的發展方向。 5、但是發展中諸多外部挑戰也不容忽視：越來越多的企業進入相關行業，產品利潤空間不斷壓縮；國內外企業競相進入相同領域加劇了行業競爭；國家對環保日益重視加大了企業的運營成本，增加了企業的運作風險；產品更新速度逐步加快，迫使企業必須不斷開發新產品或改進工藝，才能獲得較高的利潤。 三、問題綜述 經過對集團公司的調研，項目組對美菱公司在管理中出現的問題進行了分析，總體可以體現在以下幾個方面： 1、美菱正處在一個多元化的發展階段，戰略方向的把握尤顯重要。集團不已經實現了相關多元化的發展，也在嘗試非相關多元化，如涉足地產、服飾等行業，但是發展中已經出現了資金、人才等短板，這就要求回答好企業有限資源如何分配才能得到最大化效用這一問題。 2、集團總部相關職能十分薄弱，在人力資源、財務、技術、生產運作、市場營銷等方面對業務發展支持乏力。 3、組織結構與預設的要求之間存在差距。 3－1、美菱集團總部職能部門的設置尚未健全，隨著集團投資的多元化，投資項目管理和投資收益評估需要有專業的投資管理部門進行管理；人才結構的變化對專業的人力資源管理也提出了相應的要求，需要綜合薪酬、晉升、發展等多方面的因素，但是集團總部缺少專職的人力資源部門和投資管理部門。 3－2、部門之間在職能體系中的分工不明確，存在多頭管理的現象：比如項目管理，研究院、項目開發辦公室、公司辦公室都在管，實際上又都不管；人力資源工作分散在工會、行政辦公室、黨委辦公室等，雜亂無序； 3－3、總部職能部門基本陷入事務性工作之中，個別部門甚至成了救火隊，真正該做的工作反而沒時間去做：比如行政辦公室的人力資源工作，事務性工作占據大量的時間和精力，戰略性工作投入不足，人力資源管理的核心功能得不到發揮，為美菱發展提供的動力有限； 3－4、從集團的發展歷程來看，高層在子公司和集團總部兼職起到了很大的積極作用；但是隨著集團的不斷發展，高層的精力越來越不夠，職能設置形同虛設，甚至影響到了集團決策效率或子公司資源之間的合理分配。 4、集團缺乏制度化、規范化的管理，權屬公司靠自覺進行管理；集團賦予權屬公司的權力未能與其承擔的責任一一對應，導致集團對權屬公司、投資主體的控制越來越弱，有些甚至已處于失控的狀態，投資回報無法正常實現，已損害到股東的利益。 5、人力資源體系沒有建立起來 5－1、員工對本崗位工作目標不清楚，公司沒有形成完整、系統的工作描述，更沒有合理的各部門各崗位間相互協作的機制，缺乏科學的人員配備依據，人員配置隨意性大； 5－2、沒有根據集團發展戰略和組織目標進行人力資源的系統規劃，影響了人力資源管理的效果，也產生了一些問題：崗位職責界定不清，人員冗缺不均；部分人員難以滿足崗位要求；建立了后備干部隊伍，但培養不夠；外培隨意性大，內培效果差； 5－3、培訓的針對性差，手段簡單，造成培訓效果不佳：通過摸底的方式判斷培訓需求，手段簡單，不能綜合運用觀察、問卷、訪談、考試等方法；重技能，輕知識和態度，也不能有效針對員工工作中碰到問題制定培訓計劃；個別領導有外培的經歷，內培主要為看光盤，偶爾外聘老師講課；時間難以保證，培訓過程缺乏培訓對象的參與；通過考試檢驗評估效果，考試不嚴格，不能真正檢驗培訓效果并為進一步的培訓需求分析提供依據； 5－4、考核在各個系統執行不一，對高層采用黨委談話和民意測評的方式，對中層采用精神文明考核，體現不出工作效果； 5－5、人員招聘、選拔工作缺乏科學規范運作，所招人員不能在結構上滿足用人需求。 5－6、集團現行的薪酬制度和激勵方式沒有充分調動員工積極性：高、中、基層員工之間收入差距很小；薪酬與工作業績掛鉤的程度不夠，不能充分激發工作積極性；工資標準和考核尺度的不完全一致會在一定程度上影響員工的工作積極性。 四、解決方案 根據對美菱集團的深入分析和總部定位，我們提出并推行了如下措施，以解決公司存在的問題： 1、對組織結構進行梳理，重點放在了相關部門的設立和職能權責的建立上： 1－1、設立投資管理部，對公司投資項目進行從立項開始的一系列管理，集中力量爭取政策和政府支持； 1－2、設立審計監察部，對集團公司總部、權屬公司的管理和財務等進行工作指導和效果審計，強化集團的管控職能； 1－3、設立人力資源部，對集團內人才進行統一測評，合理調配人員； 1－4、強化財務部職能，對集團資金進行統一調度； 1－5、梳理集團公司總部部門職能、崗位職責，對權屬公司的職能職責體系建立進行指導，形成了對口的工作通道； 2、對集團主要的工作制度和工作流程進行梳理，形成了可行、有效的工作規范； 3、通過崗位價值評估，結合外部市場環境，設計出以寬帶薪酬為核心的薪酬激勵體系，強化薪酬體系對員工的激勵效果；對研究院推行技術通道，解決了技術人員薪酬變動通道； 4、建立了以KPI指標為核心的績效考核體系，將所有部門納入績效考核，將績效考核結果與收入、晉升、培訓等掛鉤，明確員工績效改進的重點和途徑；并且將管理人員與下屬員工的考核結果進行掛鉤，有效的支持了職能職責體系的推行； 5、協助新成立的人力資源部建立系統的招聘、選拔、晉升、培訓制度，完善了人力資源管理體系。 6、為了支持上述體系的推行，項目組與公司高層商討后在全集團范圍內進行了一次競聘活動，通過競聘，讓員工深刻的認識到相應崗位的職責要求、讓高層對公司員工有了深入的了解、讓員工與崗位有了合適的匹配，可以說，通過競聘活動實現了多項可喜的效果。 五、客戶反饋 公司這幾年發展很快，很多管理上的問題都暴露出來了，我們也早就認識到人力資源管理上存在很大問題，但一直缺乏有效的辦法來解決，這次通過上海通和的咨詢項目組，你們設計出了符合我們實際情況的極具可操作性的人力資源管理辦法，解決了很多迫切的問題，還建立了長遠的規劃體系，保證了人力資源的長遠發展。 人事上的變革歷來都很麻煩，而我們這次這么大的人事調整都能這么平穩的推進，你們是有功勞的，說明你們的方法實用，確實解決了問題。 |
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