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【案例】哈佛大學中“任務與結果”的啟示 |
| 點擊次數：4204 發布時間：2019-12-11 10:50:51 |
| 【案例】哈佛大學中“任務與結果”的啟示 在哈佛大學MBA課堂上，教授們做過這樣一個課題：帶上除了你以外的3個人，運兩筐石料到山上去，每個人的經費只有100元，只允許在現場找人。 第一個組織這個活動的人，從開始發動群眾到最后爬到山頂用了6個小時，他的方法很正規，用錢去招聘人搬運，盡量挑選一些身材比較強壯的搬運工，招聘工人用了3個小時，爬山用了兩個小時，中途休息用了1個小時。 第二個組織這個活動的人，直接給附近的勞務公司打電話，勞務公司很快調派了3個身強力壯的人去負責搬運石料，結果，他只用了3個小時就爬上了山。而第三個組織這次活動的人，卻僅僅用了1個小時不到的時間就爬到了山頂。首先，他找到該山的負責人，詢問有沒有纜車，在確認有纜車的情況下，他只需要找到3個旅游的人幫忙看管一下石頭，然后坐上纜車直接到山頂。 當然，課題的最后獲勝者是那個坐纜車的人。雖然，另外兩個人都表示不滿，覺得他違反了規則，這個課題是訓練你的組織能力，而不是投機取巧，然而，教授們最后把勝利判給坐纜車的人。 教授們最后是這樣說的：原因很簡單，在任何公司里，你的上司只看中你的績效，你的結果。 如果你是一名員工，可能會常常聽到上司抱怨：不要給我講那么多的理由，我只要結果！請告訴我結果。 是的，這話很噎人，但就像本案例一樣，也有其實在的道理。上司老總們千方百計想讓員工明白：做結果，而不是做任務；完成任務并不等于結果，結果最重要。 這就好比在公司有兩種人，一種是踢球的人，一種是進球的人。優秀的公司，多的是進球的人，差勁的公司，多的是踢球的人。 那么，我們一天進幾個球？ 很多員工一個月踢幾百次球，一個沒踢進，工資照領，獎金照拿。這種荒唐的事，在很多公司卻一次次地發生。 我們企業強烈呼吁：踢球是任務，進球是結果； 因此，績效考核在企業運營當中顯得相當的重要。 中國企業現有營銷組織結構較多見的是區域結構和產品銷售結構。大中型企業由于銷售區域較大，產品種類較多，會采用兩種結合的組織結構。有一定規模的企業無論是采取代理，還是終端銷售，首先都會分區域管理，設置區域總代理或設立區域辦事處。這種結構形式便于管理，各區域設總負責人，管理效率比較高。但有一個較突出的問題，在區域劃分和區域之間的協調上處理得不是很好，就會引起一些糾紛，影響銷售，影響營銷隊伍的團結，導致削弱整體戰斗力。 區域結構的代表是玻璃行業，目前中國的玻璃企業是比較典型的采取區域營銷結構的行業。幾個知名品牌，南玻、信義等企業在各個省份都有自己的辦事處，這種結構設置使企業的營銷隊伍形成一定規模，也比較有效。但并非所有大中型企業都擁有適合自己的營銷隊伍結構。許多較大的企業依然沒有意識到營銷隊伍需要一個合理有效的組織結構他們的做法是“哪里需要，哪里去”，由業務員獨立聯系業務，哪里有需求意向，就往哪里派一個業務員，做完這比業務又換個地方做另一個業務。這種做法效率不高，開支較高，市場混亂。造成這種現象的原因：一是對銷售不重視，沒有市場競爭危機意識；二是決策者自身營銷水平不高。 產品營銷隊伍結構也很常見。按產品的種類分區域銷售是目前最受企業歡迎的營銷隊伍組織結構。不同的銷售人員銷售不同的產品，有利于銷售人員對產品知識作深入了解，增強銷售能力，也便于總體管理。但是目前中國采用這兩種組織結構相結合的企業，有很大一部分并不適合這種組織方式。 對于這些結構的企業，應該對營銷組織人員采取什么樣的績效考核方法？薪酬又該如何設計？下面，我們就來一起分享： 一、了解這類企業的營銷特征 A、產品特點： 這類企業的營銷，不像傳統企業那樣有穩定的市場需求。其產品的銷售過程較為特殊，需要主動去和客戶推銷，通過發掘和引導客戶需求從而最終實現有效項目銷售。因此，團隊的營銷能力和工作態度及熱情是其銷售成功的關鍵因素。 B、這類企業的營銷人員的工作特點： 工作時間自由，單獨行動多，公司難于掌控；工作績效可由具體成果顯示出來；工作業績的不穩定性。 二、績效體系考核的目的 第一條 公司員工考評目的。 1、通過對員工在一定時期內擔當職務工作所表現出來的能力、努力程度以及工作實績進行分析，做出客觀評價，把握員工工作執行和適應情況，確定人才開發的方針政策及教育培訓方向，合理配置人員，明確員工工作的導向； 2、保障組織有效運行； 3、給與員工與其貢獻相應的激勵以及公正合理的待遇，以促進三現管理的公正和民主，激發員工工作熱情和提高工作效率。 第二條 考評用途。人員考評的評定結果主要有以下幾方面用途： 1、合理調整和配置人員； 2、職務升降； 3、提薪、獎勵； 4、教育培訓、自我開發、職業生涯。 第三條 考評原則 1、以績效為導向原則； 2、定性與定量考評相結合原則； 3、公平、公正、公開原則； 三、營銷組織整體績效體系及獎金的內部分配方式 如果參與銷售的流程，項目的經理、方案設計部可以等參與項目提成分配，其中分配比率分如下： 項目經理提成=項目提成×85% 技術經理提成=項目提成×15% 附：項目經理與技術經理之間的分配比率可以適當調整，但是必須要有一定比例，我經常發現有些公司過分強調項目經理的重要性，導致技術經理更多的角色是輔助的、甚至是項目經理的助理。 四、設立考核的指標與權重比 根據營銷團隊分配的方式與工作特征，所以，我們認為考核的內容如下：營銷經理考核評分表如表3-1所示。 舉例： 營銷經理考核評分表 表3-1 考核期間： 年 月至 年 月  注：此表由被考核人員的直接上級填寫。 這張表說明：衡量一個經理，我們不僅僅只是看銷售收入或業績，我們更多的比較綜合來分析一個經理，當然，這個基礎是崗位對經理的要求，從關鍵考核指標（KPI）（70%）+個人技能（20%）+態度指標（10%）=崗位績效（100%），其中，有些指標是可以增加或減少的，例如：有些公司在個人技能這一項內增加一些知識管理的能力、對行業掌握的能力等，也有公司在KPI這一項內增加老客戶的保留率、滿意度等，這個可以因企業對崗位 要求不同而改變。銷售工程師考核評分表如表3-2所示。 銷售工程師考核評分表 表3-2  經理這個崗位考核的內容有了，但是具體考核的標準是什么呢？這也是關鍵，如果沒有一個標準，就缺乏公正性，人為的因素就會增多，人浮于事，績效的作用就形同虛設了。下面，我們來分享一個成功的案例。銷售經理關鍵考核指標說明表如表3-3所示。 表3-3 銷售經理關鍵考核指標說明    根據以上設定的標準，我們可以相對客觀反映出營銷經理、C、D，從而起到相對公正、公平的考核原則。 有了項目經理的考核內容，如何考核就是一個關鍵，有人說：項目經理也是業務開發人員，主張一個月考核一次，也有人說：因為項目周期相對比較長，需要一年考核一次；其實，大家都有一定道理，但是依據在哪里？ 我們的觀念是看一般公司項目的周期，如果是飛機大炮類的行業，我們建議，以一年為宜，因為周期長；而你是從事一般性小型交換機行業，我們建議，以一個季度為宜；下面，我們來分享一個案例，以季度、半年、一年為考核的公司。銷售工程師考核指標說明圖表、銷售工程師關鍵考核指標說明（２）、銷售工程師關鍵考核指標說明（3）、銷售經理考評維度、權重分布表如表3-4、3-5、3-6、3-7所示。 表3-4 銷售工程師考核指標說明圖  舉例：毛利潤率＞２０％；銷售業績＝季度目標或者年度目標；中標率＞４５％ 表3-5 銷售工程師關鍵考核指標說明（２）  表3-6 銷售工程師關鍵考核指標說明（3）  表3-7 銷售經理考評維度、權重分布表  你需要注意到考評權重是不同的，這是經理對公司的貢獻度的角度來分析，因為任何一個公司都需要經理越早能夠產生業績，從而為企業創造新的價值。 五、根據績效來設定薪酬制度： 所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。 那么針對經理，如何有效地設定響應的薪酬計劃呢？薪酬本身需要與績效掛鉤，如何實現呢？下面，我們延伸下面的案例來分享，針對項目經理的薪酬設計。銷售經理與銷售工程師計表如表3-8所示。 表3-8 銷售經理與銷售工程師計表  備注： ■基本工資是剛性，便于穩定員工隊伍，解決生存問題； ■績效工資是彈性，相對比重要小，考核內容為工作態度方面，例如：電話質量、拜訪客戶的次數、工作日志、上班遲到、每周總結等檢查； ■業績獎金是剛性，根據完成業務提成的比例而定； ■年終獎金是彈性，根據整體一年的工作能力而定； ■統一福利是剛性，例如：三金、房貸等； ■銷售補貼是剛性，根據公司的制度，例如：出差、手機等； 所以，我們設計薪酬制度的時候，需要有績效獎金，特別是行業經理項目經理角色，比較相對要有挑戰性。只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。而從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的僵死的薪酬制度已經越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。所以，如果是業務開發部門的經理在年終的時候，可以額外有些部門績效的獎金，當然，有些公司涉及到應收賬款的問題，我們建議績效獎金可以在當月根據實際到賬款的多少來提取一定的比例，同時，年終在進一步發放其余的獎金也可以。 |
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